Stratejik işbirlikleri yaparak tedarikçi ülke olma” konumunu güçlendirici politika ve uygulamalar ivedi konular arasında yerini alıyor.
Mustafa Kemal Çolak Aksa Akrilik Genel Müdürü Didem Tunçbilek’le görüşmeye katılmamı önerdiğinde zihnim çok eskileri taradı: Sahada gözlem serüveninin durak noktalarından biriydi sanayimizin bu öncü kuruluşu.
Bu yazıda amacım nostalji selinde okuyucuyu boğmak değil. Başka bir bağlamda durumu değerlendirmek istiyorum: Önce, ülkemizde bugün önemli sorunlarla yüzleşen “işyeri yapılanmalarının” arka planına ilişkin hatırlatmalar yapacağım. Sonra, bugünkü yapının değişik özelliklerine göre işyeri kategorilerini tanımlamaya çalışacağım. Ülkemizin önemli bir “tedarikçi ülke” konumuna taşıyan kurumsallaşmış ve olgunlaşmış işyerlerine ilişkin ne yapılması gerektiğini sorgulayacağım. Gözlemlerimi yeni nesil bağlantı, iletişim, rekabet ve iş birliklerine dayalı ekosistemde uzun dönemli geleceği güven altına alma bağlamında yazıya aktarmaya çalışacağım.
“Ne üretsen satarsın abi”
Özellikle 1970’li yıllarda “ne üretsen satarsın abi” anlatımıyla özetlenecek bir dönemden geçtik. “Maliyet+kâr=fiyat” formülü geçerliydi. Toplu iğne bile üretilemeyen bir ülkeyi sanayileştirmek için gizli bir “toplumsal ittifak” oluşmuştu: Ne üretirsen üret toplum için “anlamlı iş yapmayla” özleştiriliyordu. Bir çeşit “üretim fetişi” yaratılmış, üretim sisteminin derinlik analizlerinden uzak, aşırı basitleştirilmiş anlatımlara dayalı değerler baskın hale gelmişti.
Yurtiçinde üretim altyapısını oluşturmak için “ithal ikamesi politikaları” uygulanıyordu. İş yöneticilerinin çoğunluğu “kâr edersen benim; zarar edersem devlet destek olsun” algısına kendini kaptırmıştı. İşyeri sahip yöneticileri ve profesyonellerinin maliyet, rekabet edebilir fiyat, pazarlama becerilerini geliştirme gibi gündemleri yoktu.
Rekabet edebilir ölçek, rekabet edebilir teknoloji, işyeri yönetişim kalitesi gibi sorunlar azınlıkta kalan firmaların zihni model varsayımları arasında yer alabiliyordu.
Dünya genelinde küreselleşmenin hızlanması, “piyasanın görünmez elinin sırrına” ilişkin abartılı algı egemendi: Jeopolitikten hükümet kararlarına, işgücü üretkenliğinden, nüfus oluşumlarına, göçler ve kentleşme süreçlerine, geleneklerin olumlu ve olumsuz etkilerine, teknolojinin yaratmakta olduğu olası iş süreçleri, işgücü profillerine dayalı gelişmelere kafa yoranlar da azınlıkta kalıyordu.
Hangi iş alanlarına öncelik verileceği, teşvik sistemlerinin stratejik bir seçimle kaynakları nasıl yönetmesi gerektiği de öncelikli konular arasında değildi.
Küçük sanayi siteleri ve organize sanayi bölgeleri, yörenin iç dinamiklerine göre bir ihtiyaç belirleme yerine, yığılmalara yol açan, aşırı değerlenmiş kapasiteler yaratılmasına daha uygundu. Tedarik zincirinde birbirini destekleyen ve sinerjik etki yaratan oluşumlardan çok, yığılmaların yarattığı haksız rekabetin kaynak israf ettirdiği yapı giderek yaygınlaşıyor ve derinleşiyordu.
Özetle değinilen “zihni arka planın” oluşmasının daha bir dizi etkenini saymak mümkün.
İşyeri yapılanmaları
Genel çizgileriyle tanımlamak gerekirse dört değişik yapıda işyerleri ülkemizdeki üretim sistemini oluşturdu:
Birincisi, “varlık-odaklı kurucuların” oluşturduğu işyerleri. Bu iş yerlerinin sahip-yöneticileri, barınacağı konut, çocuklara yatırım yapacak makul gelir, iyi bir araba, kendi mahallesinde itibar yaratacak akara sahip olmak gibi sınırlı vizyona sahipti; işi büyütmek için kendi kaynaklarını zorlama gibi bir yaklaşımları olmadığı gibi, işbirlikleri yapma akıllarının ucundan bile geçmiyordu.
İkincisi,” var olma odaklı vizyonla büyümeyi” önceleyen işyerleri. Bu iş yeri sahip-yöneticileri kişisel prestijinden çok işin gelişmesine yatırım yapma bilincindeydi. Piyasanın boşlukları kadar kamunun kolektif kaynaklarına erişimini de dert ediniyorlardı. Fırsat gördüklerinde yeni kapasiteler ve teknik olanaklar oluşturuyorlardı; bu ikinci kategoriyi oluşturanlar büyüyor. orta ölçeği oluşturuyordu.
Üçüncüsü, yaratılıştan girişimci arka plana sahip, ya da ileri düzeyde eğitimli insanların yönettiği işyerleri. Bu kategoride yer alanlar, dünya genelindeki eğilimleri gözlüyorlar, fırsat ve tehlikeleri değerlendiriyorlar, ülkenin iç dinamiklerinden de yararlanarak “pazarımız dünyadır” şiarına göre yatırım yaparak kapasite oluşturuyorlardı. Bu kategorideki firmalar proje odaklıydı ve fizibilite ile iş yapma bilincine sahipti.
Dördüncüsü de planlama disiplinine uyan, gözetim ve denetimi önemseyen, proje-odaklı ve fizibilitelerle karar veren, kaynak hareketlerini en ince ayrıntısında kayıt altına alan “ kurumsallaşmış ve olgunlaşmış” işyerleri. Küresel anlamda rekabet edebilir ölçek, rekabet edebilir teknolojik donanım ve rekabet edebilir yönetişim anlayışına dayalı gelişme yolu izleyenlerden oluşan bu grup üretkenlik ve verimlilik bilincine de sahipti.
Uzun yıllardır bu konularla ilgilenen, OECD’deki görevi nedeniyle küresel ölçekte gözlem yapma imkanları bulunan Rauf Gönenç’in ‘şimdilik’ kaydıyla yaptığı tahmine göre, birinci kategori olarak tanımlamaya çalıştığımız çok küçük ölçekli işyerleri ülke istihdamının yüzde 52’sini, GSYH’nin yüzde 23’ünü yaratıyor. İkinci kategoride yer alanlar istihdamın yüzde 32’sini, GSYH’nin yüzde 34’ünü gerçekleştiriyor. Üretimi “küresel bakışla” değerlendiren, eğilimlerin fırsatlarını değerlendirmeye odaklanan üçüncü kategori işyerleri toplam işyerlerinin yüzde 1’ini, GSYH’nin de yüzde 3’ünü temsil ediyor. Dördüncü kategori olarak tanımlamaya çalıştığımız “kurumsallaşmış ve olgunlaşmış” işyerleri, istihdamın yüzde 10’unu, GSYH’nin de yüzde 40’ı gibi önemli bir ağırlığı oluşturuyor. Yaklaşık 120 ülkeye, 1.600’ü bulan ürün ihraç eden işyerlerinin ağırlığını bu dördüncü kategoride yer alanlar oluşturuyor.
Birikimi doğru yönetmeliyiz
Ülkemizde işyeri yapılanmasının çeşitliliği, küresel rekabetin gerektirdiği doğru platformlarda konumlanmayı engelliyor. Ülke işyeri yapılarının bütünü güçlü bağlantılar kurma, geleceği güven altına alacak rekabet stratejileri uygulama günümüz dünyasındaki rekabetçi yapılanmayla baş edemiyor. Bu nedenle, stratejik işbirlikleri yaparak “tedarikçi ülke olma” konumunu güçlendirici politika ve uygulamalar ivedi konular arasında yerini alıyor. Verimlilikteki düşüklük, teknik becerilerdeki eksiklikler ve sosyal becerilerdeki yetersizlikler iş yeri yapılarını yeni koşullara göre uyumlandırmayı ivedi gündem haline getiriyor. Özellikle son iki yıldır ağırlaşan işyerlerinin fiyat-maliyet dengelerini bozan uygulamalar, İşyeri yönetimlerinin müdahale edemedikleri etkenler.
Ülkemizde firma ölçeğinde baktığımızda çok ciddi önlemlerin alınması gereken bir kritik eşikteyiz.
Ülkemizin geleceğini güven altına alacak “yapılanma ihtiyacı” düşük verimlilik sorununu aşmaya odaklanmak zorunda. Rekabet bağlamında, ölçeklendirme, rekabet gücü yaratacak teknolojik donanımlar ve rekabet edebilir yönetişim kalitesi göz ardı edilemeyecek üç önemli sorun alanı.
Aksa’da bize anlatılanları doğru anlar, olgunlaştırır ve çoğaltırsak, tedarikçi merkezi olma konumumuzu güçlendirebiliriz. Çünkü Aksa ve benzeri kurumsallaşmış ve olgunlaşmış işyerlerimizin;
- Küresel bağlamda yarım yüzyılı aşkın birikiminin oluşturduğu hafızadan yararlanabiliriz.
- Rekabet edebilir ölçeği, teknolojik donanımı ve kaliteli yönetişim birikimini değerlendirerek yaygınlaştırabiliriz.
- Rekabetin “ fiyat+maliyet= kâr” odaklı işleyişindeki asimetrik gelişmelere “proje-odaklı refleks” geliştirebiliriz.
- Ar-Ge, tasarım ve inovasyon konularındaki deneyimi gelecek inşası için değerlendirebiliriz.
- Ülkemizin “tedarikçi merkez olmasını” sağlayan “kurumsallaşmış ve olgunlaşmış işyerlerinin uyum süreçlerini hızlandıracak strateji kurulayarak ” ve uygulayarak işyerinin gücünü kolektif gücü de ekleyerek yeni dünya düzeninde yerimizi alabiliriz.
Aksa ve benzeri işyerlerinin “tersine teknoloji geliştirme” birikimi kadar, “özgün teknoloji geliştirme” birikimi, küresel pazarı izleme deneyimi, içerde ve dışarda ortaklıklar ve iş birlikleri yapma deneyimlerinden, uzun dönemli geleceği güven altına almak için yararlanabiliriz.
