Sovyetler Birliği’nde Gorbaçov iktidarının ilk dönemlerinde, ünlü Kırgız yazarı Cengiz Aytmatov, “Issık Göl Forumu”nu düzenlemişti. Ülkemizden de Yaşar Kemal ve Zülfü Livaneli toplantıya çağrılmıştı. Alvin Toffler ve Heidi Toffler de konuklar arasındaydı. Konuklara, Kırgızistan’ın geleneksel oyunu “Kızı Tut” gösterisi sunulmuştu.
Atlarına binmiş genç kızlar ve delikanlılar başlangıç noktasında işaret verildiğinde kovalamaca başlıyordu. Belirlenen çizgiye kadar delikanlılar göz tuttukları kızı yakalamak için çabalıyordu. Delikanlı kızı tutabilirse mutlu sona erişiliyor; tutamazsa delikanlı atını dizginliyor; genç kız da delikanlıyı kırbaçlıyordu.
Toplantıya katılan Gorbaçov’a Heidi Toffler sormuştu : “Genel Sekreter, bu ne biçim kadın-erkek ilişkisi?”
Bayan Toffler’in sözü biter bitmez Gorbaçov anında yanıtlamıştı: “ Sayın Toffler, oyundaki filozofiyi anlamadınız mı? Eğer güçlerinizi belli bir noktaya kadar kontrol altına alamazsanız, döner sizi kırbaçlar. Ülkemizdeki insanların hayata bakışları budur...”
Gücünün sınırlarını bilmez, gücü kullanmanın doğru zamanını seçmez ve gücü kullandıktan sonra bize nasıl geri döneceğini hesaplamazsak kırbaçlanmaktan kurtulamayız.
Gorbaçov’un değerlendirmesini günümüze taşıyalım: Mütemadiyen kriz kırbaçlarından uzak durmanın bilinen etkili araçlarından biri kuruluş ve kurum ölçeğinde planlama çalışmalarını ciddiye almaktır.
Plan bilincinin yükselmesi
Şişecam’da kurumsal planlama çalışmalarının merkezinde çeyrek yüzyıl bulundum. Plan çalışmalarının öngörme ve önlem alma, gözetim ve denetim disiplinine katkılarını yaşayarak deneyimledim. Bitirdiğim iki yüksekokul, yaptığım doktora çalışması, çalıştığım ona yakın kuruluş ve kurumun hiçbiri plan çalışmaları kadar eğitici ve öğretici olmadı. Bugün insanlığın yaşadığı “büyük kırılmanın” etkilerini en düşük maliyetle savuşturmaları için “plan bilinci” yoksunluğunun bir numaralı sorunumuz olduğunu düşünüyorum.
Kurumsal planları ciddiye alırsak, içinden geçtiğimiz yaygın ve derin dönüşümleri daha az bedel ödeyerek aşabiliriz. Plan, kırılmaları en düşük maliyetle atlatmanın aracıdır, ama kendiliğinden mucizeler yaratma gücü yoktur. Önemli olan o aracın gücünü bilme, kaynakları etkin ve verimli değerlendirme becerisidir. Her araç gibi kurumsal plan aracının olumlu etkilerini çoğaltma, olumsuzluklarını azaltma, kurum yöneticilerinin bilgi, beceri ve kavrayışlarına bağlıdır. Planlama çalışmalarını göstermelik olmaktan çıkarıp, sorun çözen işlevselliklerini öne çıkarma sorumluluğu yönetimlerin üzerindedir.
Gözetim ve denetim disiplinini besler
Kurum planlaması deneyimi kazandığımız Şicecam’da Uzun Vadeli Plan Alt ve Üst Komiteleri şirket ekosistemini izleme, gözleme ve değerlendirme platformuydu. Planlama toplantılarına kurumun genel müdürü başkanlık ediyordu. Toplantılara, icra kurulu üyeleri, holdingin merkezi kurmay birimlerinin uzmanları, fabrika müdürleri ve ekipleri katılıyordu.
Plan sistemi kurumun ortak aklını harekete geçirebilecek ortam ve iklimi oluşturuyordu. Sorgulama merakına gölge düşmemesi için herkes özenli davranıyordu, ama asıl önemli olan genel müdürün plan aracına sahip çıkma iradesiydi.
Beş yıllık planların ilk yılı bütçe-kontrol işleyişine odaklıydı. Bu durum daha uzun dönemli bakışı görece engelleyici unsurlar taşıyordu.
Plan çalışmaları yılda iki kez gözden geçiriliyordu. Toplantılar, sonuçların gözetim ve denetim disiplininin işlemesini sağlıyordu.
Plan, kurumun iç etkileşimlerinde güçlü ve zayıf yönleri, işleyişte ortaya çıkan sapmaları açığa çıkarma işleviyle de önemliydi.
Plan alt ve üst komite toplantılarında, geribildirimlerle belirlenen hedef sapmaları sorgulanıyordu: Sapmaların nedenleri ve nasılları tanımlanıyor; açık ya da örtük kurumsal işleyiş boşlukları belirleniyordu. Öngörülen hedefler ile ulaşılan sonuçlar arasındaki sapmalar, teknik deyimi ile deneysel mesafe ayarları, herkesin bulunduğu ortamda, çoklu aklın gücüyle, yapılıyordu.
Yargılama değil sorgulama
Geniş katılımlı özgür tartışmalarda ortak aklın ortaya koyduğu gerekçelere göre uygulama sonuçları her zaman örtüşmüyordu. Yüzleştiğimiz sapmalar, kurumsal yapının düz aynası gibiydi. Kurum yapılanmasını, içteki dinamiklerin dengelerini, çatışma alanlarını, uzlaşma noktalarını düz aynaların nesnelliğinde yansıtıyordu. Toplantılar, kurumun olanakları ve kısıtlarının rastgele değerlendirmelerle israf edilmesini engelliyordu. Veri-odaklı analiz ve kararlar öne çıkıyordu. Kurum yöneticileri birbirlerini gözle ve sözle kontrol edebiliyordu. Plan platformunda, suçlu-suçsuz aranmıyor; yargılama değil, sorgulama öne çıkıyor; yanlış yapma özgürlüğü kullanılıyor, ama yanlışların tekrarlanması önleniyordu.
Plan toplantılarında yapılan tartışmalarda hiyerarşik konumun etkileri yoktu diyemem, ama arka planı iyi hazırlanmışsa, eleştiri özgürlüğü hiyerarşik etkileri en düşük düzeye indirebiliyordu. Birikimin varsa, iyi çalışmış, nedenleri kavramış, sorunların nasıl çözülmesi gerektiğini zihninde netleştirmişseniz, anlatımı sınırlayan kaygılar en düşük düzeyde tutulabiliyordu. Tartışmalar gerekçeli aykırı düşüncelere odaklanınca, zamanla plan sorgulamaları bir kültüre dönüşmüştü. Oturumları yöneten genel müdür, aykırı analizleriyle öne çıkan uzmanlar herhangi bir oturumda suskun kalırsa, açık ya da örtük onları değerlendirme yapmaya özendiriyor; özendirmenin de ötesinde zorluyordu.
Plan toplantıları profesyonellerin mihenk taşıydı. Sorunlar irdelenirken belli kalıplara dayalı retorik sığınmacıları ile veriye dayalı analiz yapanların farkı açığa çıkıyordu.
Durumu idare etmeyle yetinenler, beş yıllık planının ilk yılının bütçenin temelini oluşturması fırsatını değerlendiriyordu, Hedef tutturma kaygılarını yaratılmak istenen sonucun önüne koyarak kısa dönemli sonuçlara odaklanma eğilimleri güç kazanabiliyordu. Hedef tutturma kaygıları, tesislerin kapasite ve teknik olanaklarının en üst düzeyde değerlendirilmesini engelliyordu. Planın gücü, bütçe hedeflerini aşan ya da geride kalan sonuçları da sorgulamasıydı. Hedeflerden sapmaların gerekçelendirilmesi, yetkinlik ve yetersizliği açığa çıkarıyor, hata yapmamayı özendiriyor; aynı hataları tekrarlamama özenini pekiştiriyordu.
Güç kurum içinde yaratılır
Uzun vadeli plan çalışmaları iki eksende gelişiyordu: Dış çevre analizi sektörün küresel değer zincirindeki konumlanmasının koordinatlarını araştırıyordu. İç çevre analizleri de işletmelerin yapısal ve ekonomik özelliklerini, teknik olanaklarını ve kapasitelerini belirliyordu. Kapasite kullanımında olumlu ve olumsuz etkenlerin düzenli sorgulanması, iş süreçlerini hızlandırıyor, işgücü performansını artırıyordu. Sorgulamalar gerçek ihtiyaçları saptamada da etkinliği artırıyordu. İhtiyaç tanımları net, öncelikleri belli olunca, üretkenlik ve verimlilik artırmanın yol haritaları da kurumun elinin menziline giriyordu. Etkili yol olan net bilgi, etkin koordinasyon ve odaklanma adımları birbirini izleyerek geleceğe yürüyüşün temposunu artırıyordu.
Bu yazıda kullandığımız kavram ve terimlerin aynısı kullanılmasa da kurumsal plan çalışmaları, kurumun birikim yeteneklerini koruyarak uzun dönemli geleceğini güven altına almak için zamanın ruhunu doğru okuma çabasıydı.
