Dijital dönüşümü konuşurken en önemli boyut olarak veri merkezlerinden bahsediyorduk çünkü asıl ölçek burada karşımıza çıkıyordu. Uç ya da sınır bilişim adını verdiğimiz EDGE computing de önemli bir alandı ancak biri merkezi biri dağıtık olan bu iki sistemden merkezi olan hem veri işleme kapasitesi hem de yatırımlar açısından daha büyük rakamları karşımıza çıkarıyordu. Burayı izlemek anlamlı bir göstergeydi.
Bu gerçekliği, siyasi sistemlerden telekomünikasyon şebekelerine kadar genişletebilirsiniz. ABD’de federal yönetimin başkanının yaptıkları ile eyaletlerin yaptıklarını karşılaştırabilirsiniz. Bizimki gibi ülkelerde merkezi hükümet bütçesi ile yerel yönetim bütçelerini karşılaştırabilirsiniz. Telekomünikasyon şebekelerinde tek tek kullanıcıların yaptıkları harcamalar ile operatörlerin harcamalarını ve yarattıkları ekonomiyi karşılaştırabilirsiniz. Bunları her biri bize nereye gittiğimiz ile ilgili sağlam ipuçları sunar.
Eskiden olsa daha güzel hikâyeler anlatmak da mümkün olurdu. Artık çok kullanmadığımız sabit hatlı telefonların sistemleri kendilerini besleyen elektriği de merkezi bir kaynaktan alırdı. İlk başlardaki telefonlarda kolu çevirerek üretilen elektrikle telefonun çalışmasını ve merkeze sinyal gitmesini kastetmiyorum; o kadar yaşlı değilim. Turgut Özal’ın başbakanlığı döneminde gerçekleşen santral atılımıyla uç birimlerin sayısının hızla artması sonucunda yıllarca beklenen telefonların evlerde ortaya çıktığı dönemin deneyiminden bahsediyorum.
İnsanlar telefonu olan komşularında görüşme taleplerini santrale yazdırdıktan sonra saatlerce misafirlik ediyorlardı ya da evler yakınsa evlerine geçiyor ve her iki evdekiler telefon nöbetine başlıyordu. Santral sizi aradığında evde olmamak kabul edilebilir bir durum değildi. Kısa bir görüşme için bütün gün ya da en azından üç dört saat nöbet… Bu nöbet ayrı evlerde tutulduğunda santrale “biraz bekler misin” deyip ya da evin çocuğunu komşuyu çağırması için gönderme… Sonra komşuyla birlikte geri koşu… Telefonlar, kurulan yeni santraller sayesinde değişen sadece telefonla konuşma alışkanlığı değil, aynı zamanda bu deneyimdi. Bunların hepsi, Türkiye’nin değişen santral altyapısı sayesinde olurken ülke Teletaş ve Netaş ile santrallerini üretmeye de başlamıştı. İlki Fransız Alcatel ile ikincisi de Kanadalı Nortel Networks ile ortaktı.
Bu şirketlerin deneyimi de büyüyen ölçekle birlikte artıyordu. Nortel Networks Netaş’ın genel müdürü Tanju Argun’un Sirkeci’deki ana santrali “resetleyerek” sürekli yaşanan sıkıntıya çözüm üretmesinin ardından şirket, Türkiye’de araştırma geliştirme (Ar-Ge) yapmak için kapıyı açıyordu. Bütün bunlar merkezde sağlanan ölçek ve gelişme ile oluyordu.
O zaman bugün bütün işler müşteri odaklı hale gelirken eski adıyla çağrı merkezleri ve yeni adıyla müşteri deneyimi merkezlerinde ne olduğuna bakmak işin aslını daha iyi anlamamızı sağlamaz mı?
Müşteri deneyimi merkezlerinde yapay zekânın yükselişi
Müşteri merkezleri deneyiminde ne olduğu konusunda daha merkezi bilgiye sahip olmak için, aynı zamanda Müşteri Deneyimi Yönetimi ve Teknolojileri Derneği (MDYD) yönetim kurulu başkanı olan Mplus Türkiye & MENA CEO’su Banu Hızlı’nın anlattıklarından faydalanacağım.
Önce MDYD’nin Aralık 2025 başında açıkladığı Müşteri Deneyimi Yönetimi 2025 Araştırması’ndan sektörün büyüklüğünü ve teknolojiyi nasıl kullandığı ile ilgili başlangıç verilerini alayım: “Müşteri Deneyimi Yönetimi 2025 Araştırması’na göre, müşteri deneyimi yönetiminin en önemli paydaşı olan çağrı merkezleri, yönetici ve destek hizmetleri ile birlikte toplam 175 bin 574 çalışanıyla dikkat çekiyor. Ortalama yaşın 28 olduğu sektörde kadın istihdam oranı yüzde 69’a ulaştı. Yabancı dilde hizmet veren temsilci sayısı 9 bin 425 olurken, her üç şirketten biri çok dilli müşteri iletişimi sunuyor. En yaygın hizmet İngilizce çağrı desteği olurken, Almanca ve Arapça’dan sonra Rusça, Felemenkçe, Fransızca ve Kürtçe öne çıkan diğer diller arasında yer alıyor. Yabancı dilde verilen hizmetlerde yüzde 15’lik kullanım oranı en alt sırada Chatbot işletim yönetimi gelirken, en ön sırada yüzde 100 ile gelen çağrı (inbound) desteği yer alıyor.”
Hizmetin ayrıştırılması konusunda ise şu bilgilere sahip oluyoruz: “Araştırma sektör bazında müşteri iletişim merkezi temsilcilerinin dağılımını da yeniden tespit etti. Buna göre yüzde 21 ile bankacılık ve finans, yüzde 16 ile telekomünikasyon, yüzde 11 ile kamu hizmetleri ilk üç sırada yer alırken, bu sektörleri yüzde 8 ile e-ticaret, yüzde 6 ile perakende, sağlık, yüzde 5 ile enerji ve altyapı ile tüketici ürünleri, yüzde 4 ile konaklama, turizm ve eğlence, yüzde 3 ile teknoloji, yazılım ve bilişim, taşımacılık, medya, yayıncılık ve ajans, sigorta, yüzde 2 ile otomotiv, dijital para, fintek ve yüzde 1 ile kültür sanat takip ediyor.” Bu veriler de bize büyüklüğün dağılımı ile ilgili bir tamamlayıcı fikir veriyor.
Teknolojik gelişmeler ve şirketlerin maliyet yönetimi konusundaki hassasiyetleri teknolojiye bağlı dönüşüm konusunda ikili bir denge ortaya çıkarıyor. Tüketicilerin yüzde 61’i iletişim için telefonu tercih ederken müşteri deneyimi merkezleri ve şirketler tarafında yapay zekâ başta olmak üzere teknolojinin nimetlerini kullanarak düşük operasyonel maliyetle yüksek hizmet kalitesi sağlamanın önem kazandığını görebiliyorum. Bunun için raporla ilgili üç alıntı daha yapmak niyetindeyim:
Müşteri eğilimleri ve buna yanıt veren teknoloji: “Teknoloji ve yapay zekâ dönüşümü” temasında ajan tabanlı yapay zekâ, trend olarak ön plana çıkıyor. Bu kapsamda her 10 tüketiciden 4’ü, olumsuz müşteri hizmetleri deneyiminde en kritik sorun olarak canlı temsilciye bağlanamamayı gösterirken, bu da tamamen otomatik sistemlerin insan etkileşimini hâlâ ikame edemediğini ortaya koyuyor. Araştırma bu nedenle geleceğin müşteri hizmetleri modelinin yalnızca otomasyona değil, hibrit yapıya dayandığını, yapay zekânın süreçleri hızlandırırken bunun da aslında insan temsilci deneyime ise empati ve güven kattığını ortaya koyuyor. Tüketicilerin yüzde 61’inin markalarla iletişime geçerken telefonu tercih ettiği belirtilen araştırmada, yüzde 88’inin ise iletişim kanalını kendilerinin seçebilmesini oldukça önemli buluyor. Bu da aslında telefon ağırlığını korurken tüketici tercihine esneklik tanıyan hibrit bir hizmet tasarımının gerekliliği de ortaya çıkıyor.”
Marka değeri ve ekonomi bağlantılı yeni deneyim yönetimi: “Araştırmaya göre, ileri müşteri deneyimi olgunluğuna sahip firmaların büyük çoğunluğunda temsilci sayısında sabit kalış veya azalış öngörüyor. Otomasyon ve yapay zekâ yatırımları bugün yüzde 40 oranında kullanılırken, 2027’de yüzde 45’e çıkması bekleniyor. Yapay zekâ, hız ve verimliliği artırarak Türkiye’deki her 10 müşteri deneyimi yöneticisinden 7’sinin süreçleri önemli ölçüde kısaltmasını sağlıyor. “Müşteri Deneyiminin Stratejik İş Kaldıracı Haline Gelmesi” temasında öne çıkan bulgu ise, deneyimin artık bir maliyet merkezi değil; sadakatten gelire ve müşteri yaşam boyu değerine uzanan, iş sonuçlarını doğrudan etkileyen stratejik bir yatırım alanı olarak görülmesi. Bu yeni yaklaşımda müşteri deneyimi yalnızca bir departmanın sorumluluğu değil; üst yönetim düzeyinde sahiplenilen, yatırımının geri dönüşü (ROI’si) izlenen ve iş sonuçlarına bağlanan stratejik bir öncelik haline geliyor.”
Büyümenin maliyetini yönetme: “Araştırmaya göre olgun müşteri deneyimi organizasyonları gelir büyümesi sağlarken, reaktif ve dağınık yapılar yalnızca sorun çözmekle sınırlı kalıyor. Stratejik ve ölçülebilir müşteri deneyimi yapıları büyürken, hedeflerini karşılayan kurumların yüzde 92’si gelir artışı bildiriyor; bu oran geride kalanlarda yüzde 50’ye düşüyor. Dijital dönüşüm ise teknolojiyi etkin kullanabilen ekiplerle anlam kazanıyor. Yapay zekâ araçlarını süreçlerine entegre eden kurumlar fark yaratırken, geleceğin yatırımı teknoloji kadar insan becerilerine yöneliyor. Sektör profesyonelleri, yapay zekâ kullanımı, iletişim becerileri ve veri analitiği gibi alanlarda eğitim planlıyor.”
Müşteri deneyimi yeni bir eşikten atlıyor
Banu Hızlı’nın MPlus ile ilgili 2025 değerlendirmelerindeki bir tanımlama, müşteri deneyiminde aslında bunlardan çok daha önemli bir eşikten atlamak üzere olduğumuzu gösteriyor. Bu ifade, “Mplus Türkiye, yapay zekâyı operasyonların kalbine yerleştirerek müşteri deneyiminde yeni bir dönemin kapılarını aralıyor. Klasik BPO modelinden sıyrılıp teknoloji ve danışmanlıkla güçlenen bütünsel bir müşteri deneyimi (CX) oyuncusuna dönüşen şirket, 2025 yılını yaklaşık yüzde 20 büyüme, 21 yeni müşteri ve 10 bini aşkın çalışanla kapatarak güçlü büyümesini sürdürdü. 2026’da ise yapay zekâ tabanlı çözümlerle gelirlerini dönüştürmeyi, yeni sektörlerde hızla büyümeyi ve MENA bölgesine açılarak CX teknolojilerinde bölgesel bir merkez olmayı amaçlayan Mplus Türkiye, sektörün geleceğini yeniden tanımlamayı hedefliyor.” şeklinde.
Bundan 15-20 yıl kadar önce büyük dönüşüm çağrı merkezi şirketlerinin iş süreci dış kaynağı (BPO) şirketlerine dönüşmesiydi ve bunu sadece az sayıda öncü şirket yapabiliyordu. Bir elin parmakları denecek kadar bile şirket yoktu. Bu dönüşüm, bir fonksiyon için değil bir sürecin yönetimi için dışarıdan kaynak kullanmak anlamına geliyordu. Anlatanların ne kadar büyülü bir dünya resmettiğini bugün bile hatırlıyorum. Bunu yaşamış biri olarak Hızlı’nın anlattığı hikâyeyi çok değerli buluyorum. Bu ifadeyi, bu gelişmenin yakından izlenmesi anlamında kullanıyorum.
Buradan biraz MPlus’ın operasyonunun nasıl değiştiğine girerek, bu değerlendirmem doğrultusunda hareket etmek istiyorum. Şu bölümü aktarmalıyım: “Mplus Türkiye & MENA CEO’su Banu Hızlı, 2025 boyunca yapay zekâ tabanlı çözümler, AI co-pilot sistemleri, görüntü işleme ve gelişmiş CX analitik platformlarına yaptıkları yatırımlarla operasyonel verimlilikte çift haneli iyileşmeler, çözüm sürelerinde düşüş ve ilk temas çözüm oranlarında artış sağladıklarını vurguladı. Çalışan deneyimini müşteri deneyimi kadar stratejik öncelik olarak ele aldıklarını belirten Hızlı, yapay zekâ ve teknoloji odaklı rollerin yanı sıra veri analitiği, süreç tasarımı ve CX danışmanlığı, teknoloji odaklı yeni istihdam alanları açtıklarını, kadın çalışan oranı ve yönetimde kadın temsiliyle sektör ortalamasını aştıklarını ifade etti. Teknolojide Fırsat Eşitliği programı ve üniversite iş birlikleriyle geleceğin CX profesyonellerini yetiştirdiklerini söyleyen Hızlı, geri bildirim kültürü ve Mplus Academy programları sayesinde çalışan bağlılığında da önemli artış elde ettiklerini dile getirdi.”
Bunun anlamı, dışarıya yönelik hizmet yapısını değiştiren şirketin kendi içinde de bu yeni modele yönelik dönüşüm adımlarını atmaya başladığı. Eski adıyla çağrı merkezleri ve yeni adıyla müşteri deneyimi merkezlerinin temel sorunu olan yüksek çalışan sirkülasyonu konusu da ileri teknoloji ile adresleniyor. Hızlı, bundan sonrasına yönelik hedeflerini de bu yapı üzerinden kurguluyor.
Bültenden aktarayım: 2026’da teknoloji, danışmanlık ve operasyonu entegre eden yapay zekâ temelli iş modelini daha geniş ölçekte hayata geçirmeyi hedeflediklerini belirten Hızlı, gelecek dönem vizyonunu şu sözlerle anlattı: “Yapay zekâ tabanlı çözümlerimizin gelir içindeki payını artırmayı, mevcut müşterilerimizle iş birliklerimizi derinleştirirken yeni sektörlerde sürdürülebilir bir büyüme sağlamayı hedefliyoruz. Bu kapsamda, Mplus bünyesinde geliştirdiğimiz müşteri deneyimi, yapay zekâ ve teknoloji yetkinliklerini MENA bölgesine taşıyarak bölgesel büyümemizi hızlandırmayı planlıyoruz. Çok dilli ve çok kültürlü müşteri deneyimi yönetimi ile AI destekli operasyonlar alanında, bölgenin ihtiyaçlarına yanıt veren, uzun vadeli ve güçlü iş birlikleri kurmayı amaçlıyoruz. Orta vadede Mplus Türkiye’yi, bölgesel ölçekte CX ve CX teknolojileri alanında referans bir merkez haline getirme hedefiyle ilerliyoruz.”
Zoom, müşteri deneyimini iş sonuçlarına bağlıyor
Pandemi döneminde internet üzerinden görüntülü görüşme ve telekonferans sistemi ile hem büyük bir devrim yaratan hem de büyük bir değer artışı yaşayan Zoom, 2026 tahminlerinde kullanıcı ya da müşteri deneyimi ile ilgili önemli noktalara işaret ediyor. Bu noktaları ekleyerek konuyu tam olarak anlamamızı sağlayacağımı düşünüyorum.
Zoom Pazalama Direktörü Kim Storin ile Zoom Müşteri Deneyimi Genel Müdürü Chris Morrisey’in üç önemli yorumunu aktararak bu yazıyı tamamlamayı planlıyorum.
Storin, “Müşteri deneyimi liderleri, odaklarını memnuniyetten çabaya kaydıracak ve bu, müşteri sadakatinin yeni kılavuz ilkesi olacaktır: Müşteri deneyimi başarısı, hem müşteriler hem de onlara hizmet sunan çalışanlar için işlerin ne kadar az çabayla halledilebileceğiyle tanımlanacaktır. Yıllarca daha yüksek CSAT puanlarının peşinden gidildi, ancak 2026 yılı sadakat ve performansın en isabetli göstergesi olarak Çaba Puanlarına geçişi simgeleyen bir dönüm noktası olacak. Kanallar arasında entegre edilen üretken yapay zekâ ve yolculuk analizleri sayesinde lider kuruluşlar, hem müşterileri hem de temsilcileri yavaşlatan sürtünme noktalarını (çağrı sonrası tekrarlayan görevlerden kopuk iş akışlarına ve karmaşık devir süreçlerine kadar) ölçülebilir hâle getirip ortadan kaldıracak. En başarılı markalar, çabayı baştan sona ölçmek için yapay zekâ destekli müşteri yolculuğu yönetimini kullanacak, hayal kırıklığı oluşmadan önce proaktif olarak müdahale edecek ve temsilci yetkinliğini doğrudan müşteri deneyimi sonuçlarına bağlayacaktır.” yorumunu yapıyor.
Morrisey’den ise şu alıntıları aktarmak istiyorum.
Sanal temsilciler, personel temini ekonomisinin bir parçası hâline gelecek: 2026'da yapay zekâ sadece rutin etkileşimleri yönetmekle kalmayacak; maliyet-etki-deneyim dengesine dayalı olarak bir sanal temsilcinin ne zaman devreye girmesi gerektiğine, hangi türün (senaryo tabanlı bot, ajan tabanlı model veya sesli asistan) kullanılacağına ve ne zaman bir insana devredilmesi gerektiğine karar verecektir. Şirketler artık botları "ücretsiz" kaynaklar olarak değil; ölçülebilir performans, maliyet ve deneyim metriklerine sahip ekip üyeleri olarak görecektir.
2026'daki en büyük yapay zekâ atılımı yeni modeller değil, bağlantılı zekâ olacak: 2026'da müşteri deneyimi kuruluşları, verileri bir departman varlığı olarak ele almayı bırakıp müşteri etkileşimlerini her ekibin kullanabileceği analizlere dönüştüren birleşik bir katman olan bağlantılı zekâ üzerinde çalışmaya başlayacak. Kullanıcı deneyimi liderlerinden ve operasyon ekiplerinden ürün, pazarlama ve üst düzey yöneticilere kadar herkes, müşterilerin ne söylediği, sorunların nasıl çözüldüğü ve deneyimlerin nerede bozulduğu gibi aynı gerçek zamanlı performans sinyallerini görme fırsatına sahip olacak. Bu paylaşılan bilgiler, yatırım kararlarına rehberlik edecek, ürün iyileştirmelerini hızlandıracak ve liderlerin deneyimi gerçek bir işletme sonucu olarak ölçmelerine yardımcı olacak.
Workforce Management (İş Gücü Yönetimi), iş gücü deneyimi yönetimine dönüşecek: Workforce Management, planlamanın ötesine geçerek performans, maliyet ve müşteri etkisine dayalı olarak insan ve sanal temsilci karmasını optimize eden dinamik, yapay zekâ destekli bir sistem hâline gelecek. İletişim merkezleri, etkileşim talebini tahmin etmek üzere yapay zekâyı kullanacak ve ardından her senaryo için en iyi sonucu veren kaynağı belirleyecek. Bazı durumlarda, insan empatisi otomasyondan daha uygun maliyetli olabilir ve kaynak planlamasına daha akıllı ve dengeli bir yaklaşım sağlayabilir.
Yapay zekâda şeffaflık yeni güven ölçütü olacak: 2026 itibarıyla şeffaflık, yalnızca bir uyumluluk gerekliliği olmaktan çıkıp yapay zekâ odaklı şirketler arasında en önemli ayrıştırıcı unsur olacaktır. Yapay zekâ özellikleri giderek daha karmaşık ve yaygın hâle geldikçe, müşteriler yapay zekâ sistemlerinin nasıl çalıştığını, hangi verileri kullandığını ve neden belirli kararları aldığını açıkça ifade edebilen şirketleri ödüllendirecektir. Şeffaflığı ürünlerine ve uygulamalarına entegre eden şirketler, müşterileriyle daha derin ve kalıcı bir güven ilişkisi kuracaktır. Kısacası, söylediğini yapanlar ve yaptığını söyleyenler müşteri güvenini kazanacaktır."
