Brett King, Fortune Türkiye’de çalışırken şans eseri tanıştığım bir isimdi. Akşama doğru bir saatte 4. Levent’teki Mövenpick otelinin asma katında kısa bir görüşme yapmak için buluştuk. Yağlı halkla ilişkiler işlerinden biri olmadığı için bula bula beni bulmuşlardı. O yılların bana kazandırdığı en önemli ilişkileri bu şekilde sağlıyordum. Medya mensupları kendilerini meşhur edecek “önemli” görüşme ve toplantıların peşindeyken, özellikle İngilizce konuşmayı gerektiren bu tür getirisiz işlere ulaşma fırsatı buluyordum. Bu sayede dünyanın nereye gittiğini anlama fırsatım oldu. Buradan çıkardığım en önemli ders, anlatmak istediğimi kendi sözlerimle anlatmak ve konunun anlaşılmasını sağlayacak diğer destekleyici malzemeyi kopyalayıp yapıştırarak zaman kaybını önlemek. Bunu yapmamın nedeni, düşünmeye zaman kalmasını sağlamak ve olanı yeniden üretmeye çalışarak aptallık katsayımın yükselmesini engellemek.
King, bu konuda bana zaman kazandıran önemli bir isim. DotsHub’daki Inmerge etkinliğinde ana tema konuşmasını yapan King, hayatı anlama konusunda yine bana önemli bir ders verdi. Anlattığı o kadar vizyoner şeyin arasında, daha önce dikkat etmediğim ve asıl önemli olan nokta 2050’nin bize çok uzak olmadığıydı. King, “2050 size çok uzak görünebilir ama 2000’den bu yana geçen süre ile karşılaştırdığınızda 2050, 2000’den daha yakın” dedi. Bu kadim bir bilginin yansıması da olabilir. İnsanlar hiç ölmeyeceklerini düşünüp her şeye hakim olmaya çalışırken hakikat bunun tam tersi olabilir. Yaş 58’e gelince, artık kafayı bu tür şeylere yormaya başlıyor, insan.
Sırf bu hakikat parçası bile önümüzdeki 25 yıla yakın süreyi daha akıllıca değerlendirmemiz gerektiğini gösteriyor ve zamanın düşündüğümüzden çok daha hızlı aktığını… Bunu yapmakta da çok başarılı değiliz. Networking için kullanılan büyük salonun ortasında oturan King’in yanına gidip “You must be the king?” (Siz kral olmalısınız) demeden önce bir süre kararsız kaldım. Tanıştığımızda kolundaki saate gömülü olan Moven Bank uygulamasını gösterdiği için bizim kısa görüşme zaman sınırlarını zorlamıştı. İnsanların bankacılık ihtiyaçları ile şu anda var olan bankacılık sisteminin uyumsuzluğunu uzun uzun konuşmuştuk. Saat ne kadar parası olduğunu, harcamalarının parası ve bir önceki aynı deneyimi sırasındaki harcamaları ile uyumlu olup olmadığını gösterirken likit paranın bir şey satın almak için yeterli olmadığı durumlarda “kredi ihtiyacın var mı?” sorusunu sorun bir bankacıydı. Bu sefer –muhtemelen sunumu üzerinde çalıştığı için- kucağında laptop vardı. Ama onu tanımakta zorlanmamın nedeni farklıydı. Birincisi sürekli kilo vererek daha fit birisi olarak karşıma çıkıyor. İkincisi de, böyle biri ortalıkta dururken kimsenin gidip ondan öğüt devşirme peşinde olmamasıydı. Katılımcı kitlesinin hedefi tanıdıkları ile sohbet etmek, parası olanlarla tanışıp sermaye devşirmek ve gelecek dönemde para getirecek yatırım fırsatlarını keşfetmekti. Bunlar güzel ama sektörel körlük dediğimiz ve iflas sürecini tetiklemekte en etkili olan unsuru ne yapacağız?
King’in sunumundan aklımda kalan önemli bir veri, 1 milyar insanın gıdaya erişemediği için göç etmek zorunda kalacağı oldu. Bu ulus devletlerin ne olacağı sorusunu ciddiyetle düşünmemizi gerektiriyor? Gelecekte 10,3 milyar kişiye ulaştığında dünya nüfusunun yaklaşık yüzde 10’unun sadece aç kalmamak için yerini değiştirmiş insanlardan oluşacak olması ve bunların yeni gittikleri yerlerde kalıcılaşmak için muhtemelen yeni yaşam tarzları geliştirecek olmaları, ulus devletleri yönetenlerin çözüm bulması gereken en önemli sorun.
Pekiyi bu dünyada bizim sahip olmak istediğimiz yaşam tarzı ne? Değişime adapte olmaya çalışırken bunu kimsenin düşünmediğinden eminim. Değişimi yaratanlar da tebaaları ve kendileri için farklı yaşam tarzları uygun görüyorlar. Bu da bizi, geleceği anlamak için Cahiliye Dönemi ekonomisini incelemekle yükümlü bırakıyor ve bu konuda bilgim çok sınırlı. Ancak içine girdiğimiz ultra kapitalizm dönemi ve bununla bağlantılı olarak yükselen köleci siyasi yapılar, akademisyenlerimizin bu konuda çalışma yapmamasının vebalini artırıyor. Biz, dinsel olarak bu köleci yapının yerini tarımsal üretim ve hayvancılık yapan bir feodal yapıya bırakmasını sağlayan geleneğin mirasçıyız. Diğer yandan kurduğumuz Cumhuriyet, en azından ilk dönemleri itibariyle bunu bir adım daha ileri götüren üretim ve toplum olma sıçramasını sağlıyor.
Bu yeni dönemde izolasyon ve entegrasyon süreçlerini birlikte ele alarak yeni bir sıçrama yaratmak zorundayız. Bu “biz” dediğimiz toplum her neyse onu izole etmeyi ve büyük ekosisteme bu kimlikle entegre olmayı gerektiriyor. Şu anda bunu ifade eden, yanlış biçimlerde uygulayan ya da bunun farkında olmayan çeşitli devletler bulunuyor. Bunların yerine doğrusunu oturtmak mirasçısı olduğumuz uygarlıklar itibariyle bizim sorumluluğumuz.
Bunun basit bir örneğini -bu sefer King’den alıntı değil- anlatayım. Longines’in eski CEO’su Matthew von Känel ile farklı ülkelerdeki farklı müşteri dinamiklerinden bahsederken söz insan göçlerine geldi. Von Känel, İsviçre’nin Tayland’dan göç aldığı bir dönemdeki uygulamalarını anlattı. Taylandlı göçmenlerin bir işe odaklanma sorunu olan ve çok hareketli insanlar olduğunu fark ettiklerini söyleyen Matthew von Känel, bu insanları İsviçre’nin hassasiyet ve odaklanma gerektiren saat üretim süreçlerine dahil etmelerinin “İsviçre saati” kavramını tarihe gömdürecek kadar büyük bir tehdit olduğunu söyledi. Bu durum karşısında buldukları çözüm, İsviçrelilere göre daha girişken ve yabancılarla konuşmaya daha açık bu insanları satış/pazarlama kanalına yerleştirmek olmuştu. İsviçre saatlerini hâlâ bu ince işçiliği bilen ve sabrı olan saat ustaları üretirken yeni müşteri kitlelerini yakalamakta Taylandlıların sosyalliği katkı sağlamıştı. Ben de okuduklarımdan yola çıkarak İsviçre’nin geçmişte de Nicolas Hayek’in yeteneklerinden başka şekilde faydalanarak İsviçre saat endüstrisinin Japon saatlerinin yarattığı dalgadan kurtulmasını sağladığını anlatmaya başladım. 2010’da vefat etmesinin ardından Financial Times’da okuduğum bir yazıdan Hayek’in Lübnan kökenli olduğunu ve Swatch markasını oluşturarak 1970’lerde İsviçre saat endüstrisine bir hayat öpücüğü verdiğini biliyordum. Von Känel, “Nicolas’ın hikâyesi farklıydı. O çok gençken gelmişti ve eğitimini Avrupa’da almıştı.” dedi.
O zaman okumaya dayanan entelektüellik ile insanların ve toplumların deneyimlerinin bu izolasyon/entegrasyon ikilisi dengesine göre konumlandırılması gerektiğini anladım. Ben okuduğumla sohbete bir katkı yapmaya çalışırken Swatch’un kurucusu ile Longines’in CEO’sunun arkadaş olacağını unutmuştum. Bunu gördükten sonra dinlemeye, anlatmaktan daha fazla öncelik vermeye başladım.
İzolasyon ve entegrasyon sistemini kurgulamamı sağlayan bir diğer deneyimi de, başkalarının olduğu bir ortamda yaşadım. Von Känel, Çin ve Rusya gibi pazarlar ile ilgili deneyimlerini anlatırken basın mensubu olarak benim duymamam gerektiğini düşündüğü bazı detayları anlatırken Fransızca konuşmaya başladı. İsviçreliler olarak o iş detaylarını konuştuktan sonra yeniden İngilizceye döndüler. Bunlar da devlet sırları değildi; muhtemelen önümüzdeki döneme dair projeler ve bütçeleri ile ilgili konuşuyorlardı. “Sen git” ya da “biz gidelim, bir şey konuşacağız” gibi bir izolasyona gerek kalmadan entegre olarak bulunduğumuz ortamda kendilerini izole etmişlerdi. Daha sonra, bunun bir benzerini çocukken annem, teyzem ve arkadaşları bizim yanımızda “kuşdili” konuşurken yaşadığımı hatırladım. “Aganigi muganigi” gibi bir şeyler diyerek kendi aralarında anlaşıyorlardı. Biz hiçbir şey anlamıyorduk ama sokağa oynamaya çıkarılmamız da gerekmiyordu.
Gıdaya erişemediği için göç edecek 1 milyar insanın yaratacağı yeni dengelerde ayakta kalabilmemiz ve uluslararası topluma entegre olabilmemiz için bu deneyimlere dayanan süreçler ve sistemler tasarlamak zorundayız. Bunu yapamazsak ithal reçeteler ve sadakatle bağlı olduğumuz dogmalarla oyunun dışında kalarak bir kenarda oturmamız kaçınılmaz.
Bu değişimi anlamak için bizimki dahil olmak üzere ülkelerin milli takımlarına bakmamızda yarar var. Milli takımlar oyuncu ya da teknik direktör olarak bakıldığında ne kadar milli? Ülkelerin ulusal liglerinde zaten yabancıların ağırlığı ezici bir düzeyde ancak milli takım kadrolarına bir bakın; bakalım ne göreceksiniz? Milli birliği güçlendirecek milli başarılar artık milli olmayan milli takımlarla elde ediliyor. Bu çelişkiyi çözebilen ve aşabilen 21’inci yüzyıla damgasını vurur. Brett King’in bir slaydının üzerine bu kadar yazmak gerekebiliyor; çünkü hakikate açılan kapıyı aralayan gerçekleri karşınıza çıkarıyor. Bu tabii ki öznel bir yaklaşım; benim görüşlerim bu yönde. Başka türlü düşünenler de kendi doğruları doğrultusunda hareket etme hakkına sahiptir.
Bulutsuzluk Özlemi’nin “Sözlerimi Geri Alamam” adlı şarkısında çok güzel ifade edildiği gibi
“Hiçbir kere hayat bayram olmadı ya da
Her nefes alışımız bayramdı
Bir umuttu yaşatan insanı
Aldım elime sazımı
Yine aşınca çayın suyu boyunu
Belki yeniden karşıma çıkacaksın
Göz göze durup bakınca
Göreceğiz
Neyiz ve nerelerdeyiz
Bilemiyoruz
Şimdi”
AON’un 2026 öncelikleri
Yazının buraya kadar olan bölümünü çok felsefi ve hatta şarkı sözü yazacak kadar garip bulabilecek olanlar için, risk sermayesi ve insan sermayesi alanında faaliyet gösteren AON’un 2026 için insan kaynakları alanında açıkladığı öngörüleri aktararak bitireyim. Bunlar daha kısa sürede sonuç almanızı ve şirket olarak hayatta kalmanızı sağlayacak politikalar geliştirmeniz için bir rehber rolü oynayabilir. Şirketlerin en kritik kaynakları arasında yer alan insan kaynağı –bunu artık yapay zekâ ve robotları da içeren bir iş gücü olarak tanımlamamız gerekiyor- ve daha çarpıcı bir ifadeyle yetenek havuzu, insan kaynakları departmanlarının daha iyi yönetmek için kendisini geliştirmesi gereken kritik bir kaynağı oluşturuyor. AON, “2026 İnsan Sermayesi Görünümü: Şirketlerin Gündemindeki 5 Dinamik” araştırmasının, hızla değişen teknolojik ve ekonomik koşullar ile dönüşen çalışan beklentileri karşısında kurumların sürdürülebilir performans için odaklanması gereken beş ana alanı ortaya koyduğunu savunuyor. Bu beş dinamik şöyle sıralanıyor:
- Yapay zekâ ile yetkinlik bazlı iş gücü dönüşümü: Yapay zekâ pazarının 2025 yılında küresel ölçekte 254,5 milyar dolara ulaşacağı ve yıllık yüzde 37'lik büyüme göstereceği tahmin ediliyor. Bu güçlü ivme, kurumların iş tanımlarını ve gerektirdiği yetkinlikleri baştan yazmasını zorunlu kılıyor. Aon'un araştırması, görev bazlı klasik iş tanımlarından yetkinlik bazlı esnek modellere geçişin artık bir tercih değil, zorunluluk olduğuna işaret ediyor.
- Artan sağlık maliyetlerinin verimlilik odaklı yönetimi: Dünya genelinde tıbbi maliyet artış oranlarının enflasyonun neredeyse dört katına çıktığı bir dönemde, sağlık harcamalarının kontrolü işverenler için stratejik bir gündem maddesi hâline geliyor. Artan maliyetlerin yan hak bütçelerini zorlaması hem çalışanların sağlık hizmetlerine erişimini hem de finansal dengelerini olumsuz etkileyebiliyor. Sağlık harcamalarını stratejik ve verimlilik odaklı yönetmek ise sağlıklı ve verimli iş gücünü destekliyor, yeteneği çekme ve tutundurmada avantaj sağlıyor. Öte yandan şirketler açısından çalışan maliyetlerinin daha öngörülebilir yönetilmesini sağlıyor, kurumsal dayanıklılığı artırıyor.
- Entegre veri ve analitikle desteklenen karar alma: Yükselen sağlık ve yan hak maliyetleri, hızla değişen yetkinlik ihtiyaçları ve yeniden şekillenen çalışan beklentileri, İK liderlerinin daha hızlı ve doğru karar almasını gerektiriyor. Aon'a göre, birbiriyle bağlantılı ve bütüncül veriler, bu kararların güvenli biçimde alınmasının temel unsuru. Veri ve analitik kullanımı şirketlere daha iyi finansal kontrol, hangi çalışanların hangi desteklerden faydalanacağının bilinmesiyle daha sağlıklı ve üretken iş gücü, iş gücü planlamasında iyileştirme ile uyum ve kalite risklerinde erken aksiyon alma gibi konularda fayda sağlıyor.
- Zorunlu hâle gelen ücret şeffaflığı: Aon'un verilerine göre çalışanların yüzde 47'si, ortalamanın üzerindeki ücret ve anlamlı yan hakları işveren seçiminde birinci kriter olarak görüyor. Bu nedenle ücret şeffaflığı ve ücret eşitliği, kurumların artık erteleyemeyeceği stratejik bir konu hâline geldi. Ücret şeffaflığı şirketlere başta AB ile iş yapan ülkelerde mevzuata uyum ve entegrasyon kolaylığı sağlarken çalışanlarda da adalet duygusunu destekliyor, çalışan motivasyonu ve kurum bağlılığını artırıyor.
- Çalışanların finansal stresini azaltan akıllı emeklilik çözümleri: Daha uzun yaşam süreleri ve değişen demografik yapı, geleneksel emeklilik birikimlerinin yeterliliğini sorgulatıyor. Önümüzdeki 25 yıl içinde 65 yaş ve üzeri nüfusun oranının neredeyse iki katına çıkması beklenirken, çalışanların daha uzun süre çalışması ve daha yüksek birikim yapması gerekiyor. Aon'un analizine göre, kurumların emeklilik ve uzun vadeli tasarruflara bakışı, rekabet avantajı ve çalışanlarda verimlilik artışı sağlayarak çalışan deneyimini etkilerken, öngörülebilir iş devir planlanması ve yan haklarda eşitsizliklerin giderilmesini sağlayarak şirketlerde iş sürekliliğine doğrudan etki ediyor.
