Peter İlkesi, terfi kültürü ve bireysel farkındalık üzerine
Yeni yıl, yeni başlangıçlar demek.
Bazıları için bu, bir işten ayrılış; bazıları içinse terfi zamanı. Unvanlar değişiyor, kartvizitler güncelleniyor, beklentiler yükseliyor. Ama her terfi gerçekten bir ilerleme mi?
Bir organizasyonda uzun süre çalıştıysanız, muhtemelen şuna benzer bir duruma tanık olmuşsunuzdur:
İşini çok iyi yapan biri terfi eder… ve bir süre sonra işler tersine dönmeye başlar. Ekip zorlanır, kararlar yavaşlar, iletişim bozulur. Herkesin aklındaki soru aynıdır:
“Bu kişi bu role gerçekten uygun muydu?”
Bu sorunun literatürde net bir karşılığı var: Peter İlkesi.
1969 yılında Laurence J. Peter tarafından ortaya atılan bu ilkeye göre, hiyerarşik yapılarda çalışanlar genellikle yetersiz olacakları pozisyona kadar terfi ederler. Yani insanlar, başarılı oldukları için yükselir; ama bir noktada başarıyı üreten beceriler geçerliliğini kaybeder.
Başarı, her seviyede aynı değil
Peter İlkesini bu kadar yaygın yapan şey, çok basit ama çoğu zaman gözden kaçan bir gerçeğe dayanmasıdır:
Her pozisyon, farklı bir başarı tanımı gerektirir.
Bir rolde iyi olmak; hız, teknik bilgi, bireysel katkı ya da uzmanlık anlamına gelebilir. Bir üst rolde ise beklenti değişir. Artık sorun çözmekten çok önceliklendirmek, üretmekten çok yönlendirmek, çalışmaktan çok başkalarının çalışmasını sağlamak gerekir.
Ancak organizasyonlar terfi kararlarını verirken çoğu zaman bu farkı hesaba katmaz. Mevcut rolde parlayan çalışan, bir sonraki rol için de otomatik olarak uygun kabul edilir. Oysa bu, tamamen farklı bir oyuna aynı kurallarla girmeye benzer.
Neden en iyi uzmanlar zor yöneticiler olabiliyor?
Peter İlkesinin en görünür olduğu yer, uzmanlıktan yöneticiliğe geçiştir. Çünkü bu geçiş, sadece sorumluluk değil; aynı zamanda bir kimlik değişimi gerektirir.
Uzman rolünde değer, senin ne kadar iyi iş çıkardığınla ölçülür. Yönetici rolünde ise başarı, artık senin değil, ekibinin performansıdır. Kontrol etmeyi bırakmak, yetki devretmek ve belirsizlikle barışmak gerekir.
Herkes bu geçişe hazır değildir; hatta çoğu zaman istekli bile değildir. Ama alternatif kariyer yolları olmadığında, terfi tek ilerleme biçimi olarak sunulduğunda insanlar bu rollere itilir. Sonuçta ortaya ne eski işinden kopabilen bir yönetici ne de gerçekten desteklenen bir ekip çıkar.
Terfi, pek çok şirkette hâlâ bir ödül mekanizması olarak görülüyor. Oysa terfi, bir ödül değil; riskli bir rol değişimidir. Hazırlık, destek ve ölçüm gerektirir. Bunlar olmadığında Peter İlkesinin etkisi kaçınılmaz olur. Kişi yeni rolünde zorlandıkça sistem onu yukarıda tutar ama işlevsizleşir. Zamanla bu durum kişisel bir problem olmaktan çıkar, kurumsal bir yapısal soruna dönüşür.
Peter ilkesinin özeti ve bireye söylediği şey
“Hiyerarşik yapılarda her çalışan, sonunda yetersiz olduğu bir pozisyona kadar yükselir.”
Veysel Bozkurt, X’teki paylaşımında Laurence J. Peter’ın ilkesini bana tekrar hatırlattı.
Bu ilke, terfilerin neden her zaman daha iyi performans üretmediğini açıklar. İnsanlar başarısız oldukları için değil, başarılı oldukları için yükselir. Ancak bir noktadan sonra başarıyı getiren beceriler değişir. İşte tam o noktada terfi, gelişimi değil; uyumsuzluğu görünür kılar.
Bu nedenle bir organizasyonda her çalışanın, kabiliyetlerinin sınırına yaklaştığı bir eşik vardır. Üstelik bu eşiğe gelindiğinde, terfi edilen rolün getirdiği zorluklardan hoşlanmamak anormal değil, insani bir durumdur. Bu eşiği fark etmek; “daha yukarı” yerine “daha doğru”yu seçebilmek, çoğu zaman bireysel farkındalık ve cesaret gerektirir. Çünkü her ilerleme, terfiyle olmak zorunda değildir.
Terfiyi, çubuğun ucunda sunulan bir havuç gibi sorgulamadan kabul etmek yerine, durup düşünmek gerekir. Bu noktada kişi kendine şu soruları sorabilir:
- Ben kimim?
- Nereye gidiyorum?
- Gerçekte ne istiyorum?
- Benim hayat amacım ne?
Ve belki de en kritik soru şudur:
Bu terfi benim için gerçekten bir ödül mü, yoksa hayatın başka alanlarında da benim için anlamlı ödüller var mı?
Bu soruyu sormak, kariyerden vazgeçmek değil; kendi hayatına rasyonel bir mesafeden bakabilmektir.
