Bu hafta sonu İzmir’de, Arya Kadın Fonu’nun Arya Retreat 2025 etkinliğinde, yaratan, üreten ve geleceğimize katkı koyan yüz civarında kadınla bir aradaydım.
İlk anda hissettiğim şey gururdu; yalnız olmadığımı, bu ülkenin ne kadar güçlü, üretken ve vizyoner kadınlar yetiştirdiğini görmek büyük bir umut verdi.
Fakat toplantıda dikkatimi çeken bir ayrıntı, bu yazının ilhamını da getirdi:
Katılımcıların arasında, aile şirketlerinin yeni kuşak kadın yöneticileri dikkat çekici biçimde fazlaydı. Kimi üretimden, kimi teknolojiden, kimi markalaşmadan sorumluydu; ama hepsi aynı sessiz devrimin parçasıydı.
Bu tablo, aslında Atatürk’ün kadınlara miras bıraktığı eşitlik ve özgüvenin bugünkü yansımasıydı.Nitekim 29 Ekim’i de orada, tam da bu ruhla kutladık: kadınların liderliğiyle Cumhuriyet’in ikinci yüzyılına umutla bakarak.
Bu tablo elbette umut verici. Ancak sahada görülen bu dönüşümün, genel tabloya ne ölçüde yansıdığını sormadan geçemiyoruz.
Kadınların aile işletmelerinde yönetime katılımı, istisnalar dışında hâlâ sınırlı; çünkü Türkiye’de halefiyet süreçleri geleneksel normların ve cinsiyet kodlarının etkisinden bütünüyle kurtulmuş değil.
Tarih boyunca krallıklar, imparatorluklar genellikle erkek egemen yapılardır. Ancak bazı dönemlerde siyasi krizler, erkek vâris eksikliği ya da beklenmedik ölümler sonucu kadınların tahta geçmesi kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu dönemler sadece “ara dönem” figürü olarak görülse de bir kez o sahneye çıktıklarında “iktidarın anlamını” değiştirenler de var.
Peki, Türkiye’de şirketlerde durum nasıl?
Aile şirketinde vâris tercihi
Ankara Sanayi Odası’nın derlemesinde, “Yönetimi çocuklardan hangisine devretmeyi düşünürsünüz?” sorusuna verilen yanıtlarda
- %49 “yetenekli olan”,
- %20,5 “erkek çocuk”,
- %2 “kız çocuk” yanıtını vermiş.
Bu sonuç, Türkiye’de kız çocuklarının halef olarak görülme oranının son derece düşük olduğunu açıkça gösteriyor.
Yönetim kurullarında kadın oranı:
Sabancı Üniversitesi’nin 2024 tarihli “Türkiye’de Yönetim Kurulunda Kadın” raporuna göre, Borsa İstanbul’daki şirketlerde kadın oranı %18,7.
191 şirketin yönetim kurulu ise hâlâ tamamen erkek üyelerden oluşuyor.
BIST-100 şirketlerinde kadın oranı %19,7 ile ancak bir miktar daha yüksek.
Aile şirketlerinde tepe yönetim:
KPMG’nin küresel aile şirketleri araştırmasının Türkiye değerlendirmesine göre, CEO’ların %81’i erkek, yalnızca %19’u kadın.
Türkiye literatüründe eğilim:
Türkiye’de aile şirketlerinde halef seçiminde hâlâ “primogeniture” yani erkek evlat veya ilk evlat önceliği normlarının etkili olduğu; kızların halef olarak nadiren düşünüldüğü bulgusu öne çıkıyor.
Değişim var, ama görünürlük sınırlı
Doğrudan “kızı tercih etme oranını” veren güncel, ulusal kapsamlı bir istatistik yok.
Ancak yukarıdaki saha bulguları ile yönetim kurulu ve CEO oranları birlikte okunduğunda, kız çocuklarının ikinci jenerasyonda liderliğe getirilme olasılığının hâlâ düşük olduğu açık.
Kurumsallaşma ve yetkinlik temelli yaklaşım arttıkça “cinsiyetten bağımsız, yetenekli olana devretme” söylemi yaygınlaşıyor; ancak bu söylemin ölçülebilir şekilde kadınların lehine bir dönüşüme tam olarak yansımadığı görülüyor.
BIST ve CEO oranları, hâlâ bu farkın derinliğini gösteriyor.
Yine de İzmir’de gördüğüm o yeni kuşak kadın liderler, sessiz bir devrimin başladığını hatırlatıyor.
Belki de bu kez, görünmeyen vârisler gerçekten sahneye çıkıyor.
Ülkemizde miras hukuku ileri iken
Almanya’da miras yasası kâğıt üzerinde cinsiyet eşitliğini tanısa da, tarihsel olarak “Hofübergabe” geleneği nedeniyle aile işletmeleri çoğunlukla erkek çocuğa devredilir. Bu, yasal değil kültürel bir uygulamadır. Türkiye’de ise 1926’da kabul edilen Medeni Kanun, mirasta kadın ile erkek çocuklar arasında tam eşitlik ilkesi benimser. Dolayısıyla Türk hukuku, miras konusunda Almanya’ya göre daha eşitlikçi görünse de pratikte toplumsal normlar kız çocuklarının liderliğini hâlâ sınırlandırmaktadır.
Eğer kadınlar devralsaydı ne olurdu?
1- Yönetim tarzı değişirdi:
Araştırmalar, kadın liderlerin katılımcı, empatik ve uzun vadeli bakış açısına sahip olduğunu gösteriyor. Bu da çalışan bağlılığını ve kurumsal sürdürülebilirliği geliştirebilirdi.
2- Gelinler/Damatlar sorunsalı:
Aileye sonradan gelen gelinler ya da damatlar konusunda her zaman sorun yaşanır. Bu benim kişisel fikrim olsa da gelinlerin daha rekabetçi ve savaş başlatmaya hazır olduğu da bir gerçek. Kadın vâris seçeneğinde damatların seçenek çokluğu ve erkeklerin bu konuda daha makul olduğunu da düşünürsek. Kadın vâris bu konuyu duygusal zeka ile dada iyi yönetebilirdi.
3- Kurumsallaşma hızlanırdı:
Kadın yöneticilerin salt kendine güven konusunda gerek gerçekçi olmak gerek daha mütevazı olmak anlamında danışman kullanımı daha olası. İşletmeye objectif bakan bir kadro dış yönetici istihdamı ve şeffaflık artardı.
4- Marka itibarı ve sosyal etki yükselirdi:
Her zaman geçerli olmasa bile kadın liderlerin şirketlerde etik, duyarlı ve çağdaş bir imaj oluşturma olasılığı daha yüksek. Bu, özellikle aile markaları için müşteri sadakati ve kamuoyu desteği demek olabilir.
5- Kültürel dirençlerden dolayı daha zorlu yol:
Geleneksel sektörlerde kadınların liderliği hâlâ “geçici” görülüyor. Kadın liderler, meşruiyet kazanmak için daha fazla çaba harcamak zorunda kalabilir. Geniş aile desteği daha az olabilirdi.
Tarih, birçok kez gösterdi: sahneye çıkmaları engellenen kadınlar, zorunlu bir anda sahne aldıklarında sadece rolü üstlenmekle kalmaz, oyunun kurallarını da değiştirir. Antik Mısır’dan İngiltere’ye kadar birçok kadim örnekte olduğu gibi, bugün Türkiye’de de potansiyel “Elizabeth’ler” var. Ancak bu sahnelerin açılması için sadece yasal eşitlik değil, kültürel cesaret ve kurumsal irade de gerekiyor. Aile işletmelerinde kız çocuklarına da liderlik fırsatı verilmesi, yetenekli ve çalışmaya niyeti olanın seçilmesi yalnızca eşitlik meselesi değil; aynı zamanda daha sürdürülebilir, yenilikçi ve kapsayıcı bir gelecek için stratejik bir tercih.
