Kurumlarda, içeriden gelen farklı görüşler susturulursa bumerang çok daha sert döner.
1950’lerin Chicago’su. Bir grup, liderlerinin uzaylılardan aldığı mesajlar üzerine yakında kıyamet kopacağına inanır. Evlerini, işlerini bırakır; kurtuluş gününe hazırlanır. Kıyamet kopmaz. Ancak, grubun inancı sarsılmak yerine daha da güçlenir!
1956 tarihli Kehanet Yalanlanınca kitabında anlatılan bu müthiş olay, “bilişsel uyumsuzluk” ve “bumerang etkisi”nin çarpıcı bir örneği. Neden mi bumerang? Çünkü kişi inancına zıt delillerle karşılaşınca fikrini değiştirmek yerine görüşüne kör bir inatla daha da bağlanıyor, iyice savunmacı/ agresif hale geliyor ve bundan zarar görüyor. Tıpkı hızla fırlatılan bir bumerangın geri dönüp sahibini vurması gibi.
Bu durum sadece kişiler için değil, gruplar ve şirketler için de geçerli olabiliyor. Pek çok organizasyonda Keynes’in meşhur ‘şartlar değişirse ben de fikirlerimi değiştiririm; siz ne yaparsınız?’ sözü uygulanmıyor. Veriler yerine inançlarla yol alınıyor, tatsız analizler yerine hoşa gidecek anekdotlar kanıt gösteriliyor, doğal olarak araba duvara toslayınca da sorumluluktan sıyırılmayı sağlayan makul bahaneler aranıyor.
Akla gelen ilk örnek BlackBerry. Telefondan e-posta atabilmeyi sağlayan bu telefonlar bir dönemin yıldızıydı. Bir yandan hayatımı ne kadar kolaylaştırdığını, öte yandan işi tüm hayatıma yaydığını hatırlıyorum. Ancak iPhone’u küçümsedi. “Müşteriler klavyeden vazgeçmez” diyerek strateji değiştirmedi. Bu inanç o kadar güçlüydü ki, düşen satışlara rağmen rota uzun süre aynı kaldı. Sonuçta, 2009’da 80 milyar dolar değerinde olan bir şirket bugün piyasada yok.
Bir başka örnek, Yahoo! 2000 yılında iki genç yazılımcı internetin geleceğinin ‘arama’ fonksiyonunda olduğunu ve kendi algoritmalarının çok iyi çalıştığını düşünüyordu. O günlerin en popüler web portalı Yahoo!’ya işlerini 1 milyon dolara satmak istediler. Yahoo! yetkilileri ‘Müşterileri neden başka web sitelerine göndereyim ki, benim portalımda her bilgi zaten var’ diye düşündü ve satın almayı pas geçti. Mesele burada kalsa, ‘kaçan büyük bir fırsat’ demekle yetinebilirdik. Ancak, sonraki yıllarda internet aramaları hızla artsa ve aynı fırsat -elbette daha yüksek fiyata- kendilerine tekrar sunulsa da fikirlerini değiştirmediler. 1 milyon dolara almadıkları işin ismi Google, bugünkü değeri 2,2 trilyon dolar (2.2 milyon kat!).
Bu konuda bence iki büyük ders alanı var: Biri kişiler, biri kurumlar için.
Kendimizle başlayalım. Tamamen rasyonel (akılcı) canlılar olmadığımızı kabul etmemiz lazım. Tam da bu sebeple, sadece veriler/ gerçekler ile kişileri/ grupları ikna etmek mümkün değil. ‘Kıyamet şu tarihte kopacak’ gibi çok iddialı ve somut bir kehanetin tutmamasının bile grubun inancını sarsmadığı bir dünyada yaşadığımızı unutmamalıyız. Buna ilaven, kendimizin böyle bir kör inada tutulmadığımızı hep kontrol etmeliyiz. Akılcı karar vermek gereken alanlarda ilk kanaatimizi/ görüşümüzü/ inancımızı çürüten gerçeklerle karşılaştığımızda farklı bir yol seçiyor muyuz?
Kurumlar ise bu tuzaktan kaçmak için bazı mekanizmaları oturtmak zorunda. Mesela, karar süreçlerine eleştirel sesleri dahil etmek… İçeriden gelen farklı görüşler susturulursa bumerang çok daha sert döner. Mesela, liderlerin yanılabileceğini kabul eden bir kurum kültürü inşa etmek -hiç yanılmamakla övünen bir yönetici ya gerçeklerden kopuktur, ya da kendini aşırı beğeniyordur. Mesela, büyük kararları almadan önce "görüşümüz hatalı çıktıysa ne yaparız?" senaryosu düşünmek- kör inanç yerine adaptasyonu sağlayan temel adım, B, C, D planlarıdır.
Varsayımlarınız duvara çarptığında bumeranga toslamadığınız bir hafta diliyorum.
