Krizde komutan, büyümede diplomat olmak mümkün mü?

Şirketlerin yolculuğu hiçbir zaman düz bir çizgi değildir. Büyüme, duraklama, kriz ve yeniden yükseliş hele bizim ülkemizde. Her döneminde  farklı bir liderlik anlayışı vardır. Silikon Vadisi’nin deneyimli girişimcilerinden Ben Horowitz, Zor Şeyler Hakkında Her Şey (The Hard Thing About Hard Things) kitabında bu gerçeği çarpıcı bir şekilde ortaya koymuş. Geçmişte bu değişiklikleri yaşadığımda çalışanlar ve iş ortaklarından gördüğüm tepkiler karşısında suçlu hissetmemem gerektiğini bu kitapla anladım. Belki biliyorsunuz siz çok daha önce fark ettiniz, fark etmeyenler için anlatayım.

Barış Zamanı CEO’su ve Savaş Zamanı CEO’su

İş dünyasında barış dönemi, şirketin ana işinde rekabet avantajı olduğu ve piyasasında büyüdüğü dönemlerdir. Bu dönemde CEO’nun odaklandığı konular genellikle sektörü büyütmeye ve şirketin güçlü yanlarını geliştirmeye odaklanır. CEO yumuşak, anlayışlı ve yavaş yavaş ilerleme konusunda tahammüllüdür. Barış zamanı CEO’su savaş zamanında doğru kişi değildir artık, ya değişecek ya da yok olacaktır. Savaş zamanı CEO’su acımasızdır, demokratik olamaz, detaylarla uğraşmaz, çalışanları eğitmek ve geliştirmek hedefinde bile değildir. Savaş zamanında şirketi acımasız bir komutan kurtarır ancak. 

Barış Zamanı CEO’sunun Odak Noktaları:

1. Uzun Vadeli Strateji: Vizyon oluşturma, pazarda sürdürülebilir büyüme hedefleri belirleme.
2. Kültür İnşası ve Ekip Gelişimi: Şirket değerlerini oturtmak, çalışan bağlılığını artırmak, lider yetiştirmek.
3. İnovasyon ve Yaratıcılık: Yeni ürün ve hizmet geliştirmek, Ar-Ge’ye yatırım yapmak, risk almak.
4. Verimlilik ve Süreç İyileştirme: Operasyonel süreçleri optimize etmek, maliyetleri kontrol altına almak.
5. Müşteri Deneyimi ve Memnuniyeti: Müşteri odaklı projeler, sadakat programları geliştirmek.
6. Büyüme ve Pazar Payı Artırma: Yeni pazarlara açılmak, ortaklıklar kurmak, marka bilinirliğini artırmak.
7. Konsensüs ve Katılımcı Yönetim: Karar süreçlerine ekipleri dahil etmek, fikir birliği sağlamak.

Savaş Zamanı CEO’sunun Odak Noktaları:

1. Hayatta Kalma ve Likidite Yönetimi: Nakit akışını korumak, maliyetleri radikal biçimde azaltmak.
2. Hızlı ve Sert Kararlar Almak: Gerektiğinde küçülme, yeniden yapılandırma, pazar değişiklikleri yapmak.
3. Rekabetle Mücadele ve Savunma: Rakiplerin tehditlerini bertaraf etmek, pazarda ayakta kalma stratejileri geliştirmek.
4. Kriz Yönetimi ve Risk Azaltma: Belirsizlik ortamında riskleri minimize etmek, acil durum planları oluşturmak.
5. Operasyonel Esneklik: Süreçleri gerektiğinde esnetmek, alışılmış normları sorgulamak.
6. Netlik ve Otoriter Karar Mekanizması: Zaman kaybetmeden karar almak, bazen otoriter bir yaklaşım benimsemek.
7. Odak Daraltma: Kritik alanlara yoğunlaşmak, öncelikli projelere kaynakları aktarmak, yan projeleri durdurmak.

Barış Zamanı CEO’ları

Satya Nadella (Microsoft)

• Odak: Kültür dönüşümü, inovasyon, uzun vadeli büyüme.
• Microsoft, Nadella döneminde bulut bilişim ve yapay zekâya yatırım yaptı, kurum içi kültürü empati ve iş birliği üzerine yeniden inşa etti. Şirket zaten güçlüydü, Nadella büyümeyi sürdürülebilir kılmaya odaklandı.

Tim Cook (Apple)

• Odak: Tedarik zinciri mükemmelliği, ürün ekosistemi genişletme.
• Steve Jobs’un ardından Apple’ın liderliğini devralan Cook, büyük bir krizi yönetmektense istikrarı sürdürmek, Apple’ı bir “büyüme makinesi” haline getirmekle anıldı.

Savaş Zamanı CEO’ları

Steve Jobs (Apple)

• Odak: Şirketi kurtarmak, radikal ürün dönüşümü.
• Apple, 1997’de iflasın eşiğine geldiğinde Jobs geri döndü, ürün portföyünü daralttı (odak daraltma), iMac ve sonrasında iPhone gibi devrimsel ürünlerle şirketi kurtardı.

Elon Musk (Tesla, Twitter/X)

• Odak: Hayatta kalma mücadelesi, radikal kararlar, risk alma.
• Tesla 2008’de neredeyse batıyordu; Musk kişisel servetini şirkete yatırdı, sert önlemler aldı, üretimi hızlandırdı. Twitter/X’te ise radikal küçülme ve kültür değişimi yaparak Savaş Zamanı CEO’su rolünü üstlendi.

Ya Bizler, Her Zaman Değişmek ve Dönüşmek Zorundayız

Türkiye gibi ekonomik dalgalanmaların ve rekabetin yoğun olduğu pazarlarda bizler, sık sık bu iki liderlik tarzı arasında geçiş yapmak zorunda kalıyoruz. Bir yıl inovasyon ve büyüme odaklı bir diplomata ihtiyaç duyulurken, ertesi yıl savaşçı bir komutanın liderliğine ihtiyaç duyulabilir.

Türkiye’den Örnekler: Getir ve Trendyol

Bu liderlik modellerini Türkiye’nin teknoloji devleri üzerinden daha somut görmek mümkün.

Getir, 2021-2022 yıllarında global pazarlara açılırken bir Barış Zamanı CEO’su stratejisi izledi. Yatırım aldı, marka bilinirliğini artırdı, büyümeye odaklandı. Ancak 2023’te makroekonomik dengelerin değişmesi ve pazar rekabetinin sertleşmesiyle Savaş Zamanı CEO’su refleksi devreye girdi. CEO Nazım Salur, birçok pazardan çekilme ve operasyonel küçülme gibi zor ama hayati kararlar alarak şirketin sürdürülebilirliğini korumaya çalıştı.

Trendyol da Türkiye e-ticaret pazarında liderliğini sürdürürken Barış Zamanı CEO’su örneği sundu. Altyapı yatırımları, inovasyon, organizasyonel gelişim ve büyüme hedefleriyle ilerledi. Ancak gelecekte karşılaşabileceği krizler veya sertleşen rekabet ortamı, Trendyol’un da savaş moduna geçmesine neden olabilir.

Hem Barış Zamanı hem de Savaş Zamanı CEO’su olmak mümkün mü?

Horowitz’e göre ideal lider, bu iki zıt rol arasında geçiş yapabilen kişidir. Bu beceri kolay değildir. Barış Zamanı’nda vizyoner ve kapsayıcı bir diplomat olmak gerekirken, Savaş Zamanı’nda net, kararlı ve gerektiğinde sert bir komutana dönüşebilmek gerekir.

Jeff Bezos: Barış Zamanı ve Savaş Zamanı CEO’sunun Birleşimi

Amazon denildiğinde akla genelde bir büyüme hikayesi gelir. Ancak bu büyümenin arkasında Jeff Bezos’un dönemsel olarak iki farklı CEO kimliğini ustalıkla sergilemesi yatar.

Savaş Zamanı Bezos: Dot-Com Krizi (2000-2002)

• Amazon, 1997’de halka açıldıktan kısa süre sonra 2000’de dot-com balonunun patlamasıyla sert bir krize girdi.
• Hisseler %90 değer kaybetti, şirket nakit sıkıntısına düştü, iflas söylentileri yayıldı.
• Bezos ne yaptı?
  • Gereksiz projeleri hızla sonlandırdı.
  • İş gücünün %15’ini işten çıkardı.
  • Depolama, lojistik ve operasyonel altyapısını daha sağlam bir temele oturttu.
  • Radikal odak daraltması yaparak, ana iş modeli olan online perakendeye sıkı sıkıya sarıldı.
  • Yatırımcılara net bir mesaj verdi: “Hayatta kalacağız.”
• Bu dönemde Bezos, Savaş Zamanı CEO’su refleksiyle şirketi kurtardı.

Barış Zamanı Bezos: 2010’lar ve Ötesi

• Krizi atlattıktan sonra, 2010’lu yıllarda Amazon, agresif büyüme moduna geçti.
• Bezos’un odak noktaları:
  • İnovasyon: Amazon Web Services (AWS) ile bulut bilişim sektörüne girdi, Alexa ve Kindle gibi yeni ürün hatları geliştirdi.
  • Kültür: “Müşteri Obsesyonu” Amazon kültürünün temel taşı oldu.
  • Uzun vadeli düşünme: Hissedarları kısa vadeli kârdan çok uzun vadeli büyüme konusunda ikna etti.
  • Globalleşme: Yeni pazarlara açıldı, lojistik ağı devasa boyutlara ulaştı.
• Bu dönemde Bezos, Barış Zamanı CEO’su gibi hareket etti: strateji kurdu, kültürü güçlendirdi, inovasyonu teşvik etti.