Üretici yapay zekâ (GenAI) konusundaki raporları dinlerken iki şey aklıma geliyor: Digital ve zekânın mobilitesi.
Dış habercilikten teknoloji ile ilgili haberciliğe adım attığım yıllarda sektördeki insanlarla yeni yeni tanışıyordum. Kadıköy Anadolu Lisesi ve İTÜ kökenim olmasa tam bir çaylak olacaktım; bu iki kökenden gelen tanışıklıklar beni kurtarıyordu. O dönemde konuştuğum yöneticilerin nerdeyse tamamının da kendi aralarında ortak bir nokta vardı: Digital geçmiş.
Bir dönemin devi teknoloji Digital, artık bahsetmediğimiz şirket var oluş dalgalarından birinde yok olmuştu ama içindeki insanlar polen gibi dağılarak bütün sektöre canlılık kazandırmıştı. Ama Digital dalganın ve suların altında kalarak tarihe karışmıştı. Bugün de yapay zekâ çağına adapte olmak, uyum göstermek ve bu çağa göre evrimleşmek zorunda olan büyük şirketlerin yönetici ve liderleri ile yapılan anketlere dayanan çalışmalar ve dijital dönüşüm liderlerinin anlattığı dönüşüm hikâyelerini dinlerken aklımdan bu düşünceler geçiyordu.
Bu akışı tetikleyen, TÜSİAD Dijital Stratejiler ve Yeni Teknolojiler Çalışma Grubu Başkanı Burak Aydın’ın, bugünkü yapay zekâ devriminin geçmişteki internet devrimine benzetilmesine yaptığı vurgu oldu. Benim de defalarca kullandığım bir örnek olan internet dönüşümü, sadece bilginin dünya üzerinde çok daha kolay dolaşmasına yol açan bir dönüşüm yaratmadı. TCP/IP açık protokolüne geçiş sadece bir yıl içinde ISDN gibi geleceğin şebeke altyapısı olarak hayal ettiğimiz bir kavramı da tarihe gömdü. Bu hayalin büyüklüğünü şöyle anlatayım: telefon ile faks makinesini aynı hatta bağlayabilecektik. 2,4 K hızlardaki internet bağlantısını X25 protokolü ile 25 K hızına çıkma hayalleri de aynı yıllarda katlanarak artmaya başlayan hızlarla gereksiz bilgi haline geldi.
O yılların en önemli paradigma değişimlerinden biri de, içerik tarafında çok büyük olan Time Warner ile “internet abonesi” tarafında tartışmasız lider olan America Online’ın (AOL) abonelerine içerik servis ederek muazzam bir güç haline gelme hayalinin tarih olmasıyla karşımıza çıktı. Milyarlarca doların havada uçtuğu sohbetlere konu olan anlaşmayı yıllar sonra tarihe gömmek için de milyarlarca dolarlık zarar bilançolara yansıtıldı.
Bütün bunlar, bugünkü yapay zekâ anlatılarına farklı bakmama neden oluyor. Yapay zekâ ile kendisine ya da yapay zekâya yön vereceğini düşünen dev yapıların bunu başarıp başaramayacağı ile ilgili çok sayıda sorum var. Benim anlattığım tarihin ileri aşamalarında Netflix ve Amazon Prime gibi iş modellerinin o zamanın hayallerini gerçeğe dönüştürdüğünü görmek mümkün. Tabii bunun için konuya biraz bakmak gerekiyor.
Netflix, benim Fortune Türkiye’de çalıştığım yıllarda en beğenilen şirket CEO’sunu çıkarmıştı. Bugünkü Netflix’e oranla çok daha küçük olan ve bambaşka bir iş yapan bir şirket olan Netflix’in bu seçimde zirveye oturtulması, alışık olunmayan bir sürecin sonucunda gerçekleşmişti. Fortune kendi iş insanları ağı üzerinde yaptığı oylama ile bu liderleri seçerken o yıl bu ağ, Ford CEO’sunu seçmişti. Ancak Fortune editörleri, Netflix’in iş modelindeki muazzam değişime cesaret etmesi ve şirketi riskli ama stratejik bir dönüşüme sokması nedeniyle kapağa kendi seçtikleri Netflix CEO’sunu taşımıştı. Derginin yayın yönetmeni bu süreci köşesinde ayrıntılı bir biçimde anlatmıştı.
Netflix’in daha sonraki yıllardaki CEO’su –aynı kişi mi hatırlamıyorum- Financial Times’a verdiği röportajda “Hindistan’daki büyük internet dönüşümünü zamanında fark etmediği için” yatırımcılarından özür diliyordu. Mobil teknolojiler ile yapılan bu sıçrama, Hindistan’ın 5G’ye geçişi ile zirve yapıyor ve ülkenin kalkınmasının sürdürülebilir altyapısı olarak karşımıza çıkıyor. Bunlar olurken Türk şirketi Logo, Haziran 2025 ortasında Hindistan’dan çıktığını açıklıyor. Tam da Türkiye’nin, kısa süren Hindistan-Pakistan dalaşında alelacele Pakistan’a destek verdiği için Hindistan’ın tepkisini çekmesinin ardından gerçekleşen hareket, halka açık bir şirket olan Logo’nun hissedarlarına yönelik kârlılık sorumluluğuna bağlanıyor. Bir ay önce 40’ıncı yıl sergisinde tarihini gözler önüne seren Logo’nun Hindistan’daki büyüme beklentilerini dinledikten sonra şaşırdığımı itiraf etmeliyim.
Ben bu kadar şaşırdığım gelişmeleri anlamakta güçlük çekerken iş dünyasının her değişim dalgasında cillop gibi stratejiler ve başarı hikâyeleri ile karşımızda olması, bana ayrı bir şaşkınlık veriyor. Yapısal konular dışında en önemli sorununun finansmana erişmek olduğunu söyleyen iş dünyamızın para kazanmadığını düşünürken geleceğe bu kadar güvenli bakmasına imrendiğimi itiraf etmeliyim.
Oysa ki raporu hazırlayan Bain&Co’da Bain Türkiye Ortağı olarak çalışan Armando Guastella, konuşma için sahneye çıktığında izleyicilere normal bir danışman sunumu mu yoksa farklı bir tarz mı tercih edeceklerini sordu. TÜSİAD genel merkezine toplanan türden bir kitle karşısında bu tür bir soruyu sormak alışılmadık mıdır yoksa yeni dünyada alışmak gereken yeni normalin yeni üslubu mudur? Bu soruyu kendinize sorun çünkü Guastella izleyiciye sorduğu soruya yanıt alamadı. Soru, “dünya üzerinde kaç kişi tek kişilik şirket olarak çalışıyor” şeklineydi. Daha açık olarak soru, yapay zekâ araçlarını kullanarak tek başına operasyon yürüten yapıların sayısı ile ilgiliydi. Yanıtı kendisi, 300 milyon olarak verdi. Yapay zekâ ajanlarına (agentic AI) neden bu kadar vurgu yaptığımı anlamanızı kolaylaştıracak bir veri…
Zekâda ve otomasyonda mobilite
Bu rakamın büyüklüğü, bu kişilerin yapay zekâyı yanlarında taşıyabildikleri bir varlığa (asset) dönüştürebilmesi sayesinde daha muazzam bir hale geliyor. Yapay zekâ ile bulut entegrasyonu, bu mucizevi büyüklüğün altyapısını oluşturuyor. Sınır nerede mi?
İnsan beyni, yaklaşık 100 milyar nöron ve 100 trilyon sinaps bağlantısı içermesiyle en karmaşık organlarımızdan biri olmakla kalmıyor; aynı zamanda bizimle birlikte hareket eden bir unsur olarak mobilleşme ile ilgili vurgumu anlatmamı sağlayacak bir kaynak oluşturuyor. İnsan gibi konuşmayı ve sorunları ele almayı bilen insanlar, çok daha büyük bir kapasiteyi kullanan gruplara dönüşebiliyor.
“Beyninizden gelen o karmaşık sinyal ağını anlamak, her bir bireyin kendi öğrenme profiline özel çözümler üretmenin önünü açıyor. En başta disleksi gibi sinapslar arasındaki bağlantısızlıktan medyana gelen öğrenme güçlüğü gibi durumlar nörogeribildirim yapılarak çözülüyor” şeklinde konuşan Auto Train Brain CEO’su Günet Eroğlu, nörobilim alanındaki gelişmelerin, beynin plastisite (esneklik) yeteneği sayesinde kendini sürekli yeniden yapılandırabildiğini ortaya koyduğuna işaret ediyor.
Disleksi tedavisinden yola çıkan Eroğlu’nun şu sözlerine dikkat edin: “Araştırmalar, disleksisi olan bireylerin beyinlerinde dil işleme ile ilgili bölgelerde (özellikle sol temporal lob) farklılıklar olduğunu ortaya koyuyor. Fonolojik işleme (sesleri algılama ve yorumlama) süreçlerindeki zorluklar, okuma becerilerini etkiliyor. Bu esnekliğe doğru müdahaleler ise beyin sinyallerini anlamaktan geçiyor. Nörogeribildirim (neurofeedback) teknolojisi sayesinde disleksi öğrenme engeli olmaktan çıkıyor, farklı çalışan bir beyin yapısı olarak anlaşılıyor. Araştırmalar beynin hasar gördükten sonra bile yeni bağlantılar kurarak iyileşebildiğini gösteriyor. Londra’daki bir taksi şoförleri üzerinde yapılan çalışmada, navigasyon becerileri geliştikçe beyinlerindeki hipokampus bölgesinin büyüdüğü tespit edildi. Bu da beynin, kullanıma bağlı olarak fiziksel olarak değişebildiğinin en net kanıtlarından biri olarak karşımıza çıkıyor.”
Eroğlu’nun kendi işi ile ilgili kısımlarla çok ilgili değilim ama buradan öğrendiklerimizin kendini tamir edebilen otonom beyin ya da zekâ sistemlerini geliştirmemizde yardımcı olabileceğini görüyorum. Beynin kapasitesi ile ilgili rakamları hatırlarsanız, bunun ne kadar büyük ölçekli bir çözüm olduğunu anlarsınız. Üstelik mobil çalışan bir on premise çözümümüz var.
Gelecek yıllarda bunun özellikle yeniden programlanma modelleri üzerine çalışmamız gerekeceği anlaşılıyor. Yapay zekâ, veri analitiği, siber güvenlik, programlama ve dijital içerik üretimi gibi alanlara odaklanan eğitimleriyle gençleri doğrudan iş dünyasına hazırlayan Arı Bilgi’nin genel müdürü Ali Çilek, 2025 YKS’ye 2,56 milyon başvuru olduğunu belirttikten sonra “Üniversite sınavı önemli olabilir ama tek yol bu değil. Biz, her gencin potansiyeline uygun bir yol olduğuna inanıyoruz. Arı Bilgi olarak, onları sektörle buluşturan gerçek becerilerle donatıyoruz. Yapay zekâyı anlatmakla yetinmiyor, onu eğitim deneyiminin içine yerleştiriyoruz. Öğrencilerimizin hem meslek hem motivasyon kazandığı bir sistem sunuyoruz.”
Gördüğünüz gibi bütün yollar Agentic AI’a çıkıyor. Rahmetli babamın “Bu saçları değirmende ağartmadık” sözünü tekrarlamak istiyorum ama bunun yerine Ali Çilek’in bahsettiği iki veriyi aktarmakla yetineceğim. McKinsey’nin Türkiye raporuna göre önümüzdeki 5 yıl içinde milyonlarca insanın dijital beceriler kazanması gerekecek. Deloitte ise teknik yetkinliklerin kullanım ömrünün 2,5 yıla kadar düştüğünü belirtiyor. Bu veriler, kalıcı meslek sahibi olmanın yolunun sürekli öğrenmeden geçtiğini gösteriyor.
Buradaki en önemli bileşen ölçeğin büyüklüğü… Geçen yazımda da kendisinden bahsettiğim DHL Supply Chain Global Dijital Dönüşüm Başkanı Tim Tetzlaff’ın ölçek konusundaki sözünü mealen hatırlatmak istiyorum: Ölçek olmadığında inovasyon, iyi bir fikir olarak kalır. Buradaki ölçek benim açımdan tatmin edici.
CEO ile CIO/CTO’nun aynı hizada olması önemli
DHL’in Birleşik Krallık’taki e-ticaret ile sağlıklı yaşam/sağlık operasyonlarındaki büyümeyi desteklemek için binden fazla robot kurulumu yapacağını açıklaması, master class değerlendirmemizin son bölümündeki toparlamaya kapı açıyor. Birleşik Krallık ve İrlanda bölgesine yönelik bu yeni kurulumlar, DHL Grubu’nun Strategy 2030 planlaması doğrultusunda 550 milyon poundluk bir yatırım olarak ifade ediliyor.
DHL Supply Chain Birleşik Krallık (UK) ve İrlanda CEO’su Saul Resnick, “Yatırımımız UK pazarının genelindeki büyüme fırsatlarını yansıtıyor. Müşteriler dijitalleşmenin faydalarını giderek artan ölçüde fark ediyor ve şu ana kadar (bu konuşmayı aldığım bülten 7 Temmuz 2025 tarihli) geçen yıl gerçekleştirdiğimiz kurulum sayısını aştık. Dahası, müşteri operasyonlarında robotik ile otomasyonun entegrasyonu daha ileri karmaşıklık düzeylerine ulaşıyor ve böylece müşteriler daha büyük fayda ve daha hızlı yatırım dönüşü (ROI) elde ediyor. Bu momentumu sağlamak sadece, e-ticaret ve sağlık gibi hızlı büyüyen sektörleri destekleyecek şekilde terzi işi olarak üretilmiş doğru altyapı ve uzmanlığın yerine konulması ile mümkün olabiliyor.” diyor ve “uzun vadeli etkiye yatırım yaptıklarını” ekliyor.
Supply Chain Global Dijital Dönüşüm Başkanı Tim Tetzlaff ise bu konuda “Bizler DHL’de otomasyonun gelecek dalgasını, herkese uyacak tek beden çözümler oluşturma yaklaşımıyla değil, sektörlerin tekil olarak sahip oldukları ihtiyaçlara yönelik terzi işi üretilmiş bir dizi akıllı ve adaptif teknolojiler ile şekillendiriyoruz. Örneğin pazarın dönüştüğü ve büyüdüğü e-ticarette, yüksek hacimli operasyonları belirgin biçimde basitleştiren otomasyon çözümleri ile artırdığımız gerçekleştirme (fullfillment) kapasitemiz ile bu gelişmeyi destekliyoruz. Aynı zamanda, büyüyen yaşam bilimleri alanında otomasyonu, talebe daha hızlı cevap vermek ve hastayı merkeze alan yaklaşımlara odaklanmadaki artış ile pazara gidişte farklılaşan rotalardan kaynaklanan büyük ölçekteki karmaşıklığı (complexity) uçtan uca izlenebilirlik ile yönetmek için daha ileriye taşıyoruz.” ifadelerini kullanıyor. Her iki liderin anlattıklarında bir uyumsuzluk göze çarpmamakla birlikte bunun icraatta da aynı şekilde olmasının önemli bir başarı faktörü olduğunu yine de vurgulamak gerekiyor.
Bu da bizi kapanışta, TÜSİAD Dijital Stratejiler ve Yeni Teknolojiler Çalışma Grubu faaliyetleri kapsamında Bain & Company iş birliğinde hazırlanan “Üretken Yapay Zekaya Hazır olmak: Yetenek, Liderlik ve Kültürel Dönüşüme Dair Perspektifler” başlıklı rapora çıkan köprüye getiriyor. CEO’lar ile CIO/CTO’ların hizalanması konusunda her zaman çok iyi bir hizalanma yani uyum bulunmadığına ilişkin rapor bulgular ile kapatayım.
- CEO’ların yüzde 88’i Gen AI’ın sektörleri dönüştüreceğine inanırken CTO’ların yüzde 30’u kurumlarının bu dönüşüme dair net bir yol haritasına sahip olduğunu belirtiyor.
- Yüzde 95’lik bir oran Gen AI’ın çalışan verimliliğini ve yetkinliklerini artıracağına inanıyor; ancak bu potansiyel çoğunlukla bireysel çabalarla hayata geçiyor.
- Gen AI uygulamaları ağırlıklı olarak bilgi teknolojileri (yüzde 48) ve müşteri hizmetleri (yüzde 42) gibi destek fonksiyonlarında yoğunlaşmış durumda. Satış ve ürün geliştirme gibi ana iş birimlerinde entegrasyon halen sınırlı.
- Gen AI’ı stratejik öncelik haline getiren şirketlerin çoğu kültürel hazırlık ve değişim yönetimi konusunda kararlı adımlar atıyor; bununla birlikte birçok organizasyon halen "bekle-gör" yaklaşımında.
- Bu alanda karşılaşılan en temel güçlüklerden biri yetenek arzının sınırlı olması. CTO ve CIO’lar için en kritik önceliklerden biri nitelikli Gen AI yeteneklerine sahip insan kaynağına erişimi artırmak.
CIO’lar ile CTO/CIO’lar arasındaki hizalanma eksikliğine, sunumdaki slaytlardan daha ayrıntılı tabloyu oluşturarak Linkedin hesabımda geniş yer vereceğim.
