İnovasyon fikirle değil, stratejiyle başlar!
TOGG, 2025 faaliyet yılını 14,61 milyar TL net zararla kapattı. 2024 yılındaki 13,75 milyar TL’lik zararla birlikte şirketin son iki yıldaki toplam zararı yaklaşık 28 milyar TL. 2024 satış sayısı yaklaşık 30 bin adet. 2025 yılında bu rakam 39.020. 2026 yılının ilk çeyreğinde ise yaklaşık 7.500 adet satış gerçekleşti. Satışlarda büyük bir sıçrama olmazsa, yılı yine 30-40 bin bandında kapatacak gibi görünüyor. Bu da şirketin bu yıl da zarar yazacağı anlamına geliyor.
Bu gidişatı durdurmak için stratejik bir karar aldılar. Daha ekonomik bir model olan B segmenti için Çinli CATL’nin iştiraki CAIT ile ortak platform geliştirmek üzere iş birliğine gidiliyor. SUV pazarında istenilen reaksiyon alınamayınca düşük bütçeli modellere yönelmek zorunda kalındı.
Görünen köy kılavuz istemez. Eğer Müslüman mahallesinde salyangoz satmaya kalkarsak sonuca şaşırmamak gerekir. TOGG bizim memlekette başından itibaren bu stratejiyle hareket etmeliydi. Fiyat-performans araçlarına odaklanmalıydı. Görece iyi performansı uygun fiyata üretebilmek temel strateji olmalıydı. Fakat onun yerine, biraz da “dostlar alışverişte görsün” anlayışıyla prestij için SUV ile başladılar.
Türkiye’nin elektrikli araç üretimine girmesi ne kadar doğruysa, SUV ile başlamak da o kadar yanlış bir karar. Aslında bunun bilinçli bir stratejik seçim olduğunu düşünmüyorum. Tam tersi bir stratejisizlik örneği. Ve bunu ilk kez yazmıyorum. “İnovasyonun Şifreleri” kitabımda TOGG’u bir vaka analizi olarak inceledim. Ayrıca yine bu köşede 3,5 yıl önce TOGG’un kafasının karışık olduğunu ve net bir rekabet/inovasyon stratejisinin olmadığını söylemiştim. İsteyenler 9 Kasım 2022 tarihli “TOGG’un inovasyon stratejisi ne?” başlıklı yazıma bakabilirler.
Türkiye’de ABD’li bir müşteri kitlesi varmış gibi hareket edemezsiniz. Eğer ana akıma ulaşmak istiyorsanız, ülkenin kişi başına düşen ortalama gelir seviyesini göz ardı etmek ölümcül bir hata. Elbette A ve A+ müşteri segmentleri için de modeller geliştirilebilir; ancak bu, şirket başa baş noktasını geçtikten sonra yapılabilir. Küçük ve mutlu bir azınlığa hitap eden araçlarla ne Türkiye gibi gelişmekte olan bir ekonomide başarılı olabilirsiniz ne de yurt dışında. Kendi ülkesinde başarılı olmayan bir markanın dış pazarlarda başarılı olmasi imkansız. Öncelikle iç pazarda deneyim ve sermaye birikimi sağlanmalı, sonrasında küresel başarı gelir.
İşletme literatürü ve stratejik yönetimin yanından geçenler Porter’ın üç temel stratejisini bilir: maliyet liderliği, odaklanma ve farklılaşma. Yıllar önce sorduğumuz soruyu tekrarlayalım: TOGG hangisini yapmaya çalışıyor? Hepsinden biraz biraz. Bunun adı strateji değil, ortaya karışık yemek siparişidir. Yıllarca zarar yazdıktan sonra aklımız başımıza gelmemeli. Bu yüzden ısrarla “inovasyon stratejiyle başlar” diyorum. Hiçbir yönetim kurulu yıllarca milyar zararı tolere etmez ama bizim ülkede işler farklı yürür.Yine de TOGG’un desteklenmesi gerektiğini düşünüyorum. Keşke yönetim kadrolarında başından itibaren strateji ve inovasyon bilenler yer alsaydı.
TOGG’un gerçekten bir inovasyon olup olmadığı ise apayrı bir tartışma konusu. Onu da kitabımda bulabilirsiniz (s. 61).
