Dünya yeni siyasi haritaları ile uyumlu bir tedarik zinciri oluşturmaya çalışırken DHL, mikro düzeyde insan-robot işbirliğinin başarılı örmeklerini oluşturuyor.
İngiltere’de Silverstone pistinde 4 Temmuz 2025’teki sıralama turlarını izlediğim nokta, her açıdan müthiş bir deneyim sağladı. Güneşin altında F1 ve F3 otomobillerinin performansını takip edebilme çabası, güneşten yandığını anlamamaya neden oluyor. Kişisel olarak beni en fazla etkileyen bu boyut, ilgililik analizinde konumuz ile ilgi açısından en düşük düzeyde öneme sahip. Bulunduğumuz nokta, ilk olarak ziyaret ettiğimiz Paddock bölgesinin aksine genel izleyiciye açık olan numarasız bir tribündü. Halk plajı gibi düşünebilirsiniz. Pistin ucundaki sert ve zikzaklı bir viraj dizisine hakim noktada olmamız, araçların fren ve hızlanma performanslarını görmek için mükemmel bir olanak sağlıyordu. Yarışın hedefi, en iyi araç, pilot ve takım yönetimi performansı ile bütün turların sonunda birinci sırada gelmekken sıralama turlarında farklı bir dinamik söz konusu. Pilotlar kimi zaman yavaşlayıp en iyi tur derecesini elde etmek için önlerinde yer açmak üzere yavaşlayıp birbirlerine yol verebiliyor. Böylece önünü açan pilot, sıralamada ilk sırada olmasa da biraz daha yukarıda yer almasını sağlayacak o “daha iyi” tur zamanını sağlama konusunda bir avantaj sağlamayı seçiyor.
Pistte bu heyecan yaşanırken ve pilotlar ismen tanınırken, pist ile aramızdaki servis yolundan personel ya da izleyici taşıyan –İniltere’nin ve özellikle Londra’nın simgesi- iki katlı kırmızı otobüsler, taksiler, lüks spor otomobiller, daha sıradan otomobiller geçiyordu. Bunların arasında sabit hızla gitmeleri ile dikkat çeken konvoylar yer alıyordu. Bir ATV’nin (all terrain vehicle) çektiği TIR benzeri yapılardan oluşan bir konvoy düşünün. İşte o tam önümüzden defalarca geçti. ATV’nin önünde yarış otomobillerinin ön kanatlarının yerleştirildiği bir birim, arkasında ise lastikler, pit ekibi, “Brake” tabelası ve krikoların yerleştirildiği diğer birkaç paletten oluşan bir yapı yer alıyordu. F1 ısınma turları ile F3 sıralama turları ve en sonunda da F1 sıralama turları aynı pist üzerinde yapılırken takımların kullandığı ve kullanacağı lastikler ile diğer ekipmanlar depo ile pit arasında gidip geliyordu. Bu, yarış kadar heyecanlı olmasa da yarışın gerçekleşebilmesi için zorunlu olan bir operasyondu. Lastikler yerinde olmazsa yarış otomobillerinin yarışması mümkün değildi.
Bu hikâyeyi DHL Supply Chain’in yaptığı işi anlatabilmek için oluşturdum. Tedarik zinciri yönetimi, yarış kadar hızlı olmasa da yokluğu yarışın yapılamamasına neden olabilecek kadar önemli bir alan. Yarış pistinde olası bir kaza ya da pist üzerinde beklenmedik bir durum satı ya da kırmızı bayrakların –bizim bulunduğumuz noktada LED göstergelerle uyarılar iletiliyordu- çekilmesine neden olurken Silverstone’da Padock Club ve diğer kurulumların yapılabilmesinin önündeki sarı bayrak, her TIR’ın altı saat kaybetmesine neden olan Birleşik Krallık gümrüğü oluyordu. DHL’in taşıdıkları arasında Paddock Club’ın yapı malzemelerinden çatal bıçağına kadar her şey, yarış otomobillerinin parçaları, lastikler diye uzanan bir liste bulunuyordu. Pist emniyet aracı ve diğer görevli araçların da parçalanmadan taşınması gerekiyordu. İki haftada bir yapılan yarışlar için sökme, yükleme, taşıma, indirme ve kurma işleminin yapılması için kullanılabilecek sürenin de sınırlı olduğunu yazmama gerek yok. Bunun sağlanması için, doğru rota planlamadan olağanüstü bir durum karşısında dinamik alternatif yaratmaya kadar birçok çözüm üretme gücüne sahip olmak gerekiyor. Bunların yapılabilmesi içinse, telekomünikasyon şebekelerine benzer bir biçimde altyapı ve dinamik araçlar gerekiyor. Aradaki önemli fark ise, telekomünikasyon şebekelerinde yazılımı güncelleyerek dinamik çözümler yaratmak çok kolayken, DHL’in dünyasında bunu fiziksel varlıkların dünyasında yapmanın gerekiyor olması. Bununla ilgi verilere göz atmanın konuyu kolaylaştıracağını düşünüyorum.
Geniş tedarik zinciri için kapsamlı platform
DHL Supply Chain Global Dijital Dönüşüm Lideri Tim Tetzlaff, 2023 verilerine göre kontrat lojistiği oyuncuları arasında yüzde 6,1 pazar payı ile ilk sırada yer alan DHL Supply Chain’in yüzde 3,2 pzar payına sahip olan en yakın rakibinin iki katına yakın bir pazar payına sahip olduğuna işaret ediyor. DHL Supply Chain’in çok kanallı ticaret ve iade dahil olmak üzere e-ticarette lider olması, bu liderliğin geleceğe taşınması için önemli araçlar. Bu payı gelecekte de korumak için teknolojiden gayrimenkul yönetimine kadar birçok alanda strateji oluşturmak gerekiyor. Dünya genelinde 50’den fazla ülkede yaklaşık 188 bin çalışanı 1.500’den fazla deposu ile 18 milyon metrekarenin üzerinde depo ve operasyon alanı kullanan DHL Supply Chain için emlak yönetimi üzerine odaklanılan önemli bir alan olmak durumunda ve departman bu konuya büyük önem veriyor. Buradaki yaklaşım, kapasite kısıtlamalarına karşı hızla büyümek için proaktif bir gayrimenkul stratejisi belirlenmesine ve uygulanmasına dayanıyor.
DHL’in proaktif stratejisinin nasıl işlediğine bakarsak, Ortadoğu’ya yapmayı planladığı 500 milyon euro’nun üzerindeki yatırıma bakabiliriz. 2024 ile 2030 arasında gerçekleşmesi planlanan bu yatırımın, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi şirketinin finansal giderleri çıktıktan sonra kalan net kârın üzerinde olduğunu yazarsam, miktarın bizim dünyamızdaki karşılığını anlama fırsatı bulabiliriz. Bu yatırımın stratejik odağında, Körfez ülkelerinden Suudi Arabistan ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde hızlı genişleme yer alıyor. Yatırım, DHL’in, Ortadoğu’nun ticaretin geleceğinden alacağı payın büyüklüğüne inancının ve DHL’in bölgeyi vazgeçilmez görmesinin göstergesi olarak değerlendiriliyor. DHL’in dört bölümünü oluşturan DHL Express, DHL Global Forwarding, DHL Supply Chain, ve DHL eCommerce’ün tamamını kapsayacak olan yeni yatırım planı, bölgedeki lojistik omurgasını belirgin bir biçimde güçlendirecek. Yatırım birçok alanın yanında pazarda evrimleşen yani gelişen ve çeşitlenen talebi karşılamayı hedefliyor.
DHL, 2025 faaliyet raporunda kontrat lojistiği sektörünün 2023’teki toplam hacmini 280 milyar euro olarak tahmin ederken Ortadoğu ve Afrika’nın bundan aldığı payın 12 milyar euro olduğunu kabul ediyor. 99 milyar euro’luk Asya Pasifik, 82 milyon euroluk Amerikalar ve 87 miyar euroluk Avrupa pazarlarına oranla çok küçük kalan Ortadoğu ve Afrika pazarına yapılan bu vurgu, bölgede birçok değişimin de habercisi.
Yatırımla ilgili öngörüde bulunurken Tetzlaff’ın sunumunda karlılığı yükseltici (hızlandırıcı) unsurlarla ilgili olarak vurguladığı noktaları bir göz atmakta yarar var:
- Ticaret ve fiyatlama stratejisi: Fiyatlama stratejisi ve değer yaratmaya odaklı ticari yaklaşım, sunulan servislerin getirisini maksimize ediyor.
- Modüler düzeyde standartlaştırma: Önceden konfigüre edilmiş (şekillendirilmiş) modüller, müşterilerin ihtiyaçlarına yönelik olarak terzi işi oluşturulmuş çözümlerin etkin maliyetle ve daha hızlı sunulmasını sağlıyor.
- İnovasyon ve Robotik: Büyük ölçekli ileri robotik teknolojileri, orkestrasyon platformu ve önde gelen robot üreticileri ile stratejik iş ortaklıkları inovasyon ve robotik tarafındaki iş modelinin sac ayağını oluşturuyor.
- Büyüme için uygun model: Grup genelindeki maliyet programı, karlılığı hızlı artırma adımlarını tamamlıyor.
Bütün bunların Ortadoğu’daki yatırım ile kesişme noktasında, hem Suudi Arabistan’da hem de Birleşik Arap Emirlikleri’ndeki genişleme hedefi yer alıyor. Kapsama baktığımızda ise, depo kapasitesinin artırılması, ekipmanların güncellenmesi ve yenilenmesi ve operasyonların optimize edilmesi için teknoloji kullanımı yer alıyor.
“Gerçek inovasyon, büyük ölçekte uyguladığınızda ortaya çıkar. Aksi takdirde bu sadece iyi bir fikirdir” diyen Tetzlaff, diğer bir vecizesi ise tedarik zincirinin geleceği ile ilgili: “Geleceğin tedarik zinciri, operasyonel servislerin sağlanmasını sürekli ve dinamik bir biçimde optimize edecek şekilde teknoloji ve verinin (data) kesintisiz entegrasyonun sağlayacak” diyor. Şimdi, bu ifade doğrultusunda, DHL Supply Chain Türkiye’yi değerlendirmeye alalım.
Türkiye operasyonu teknolojiyi üst düzeyde kullanıyor
2 binden fazla çalışanıyla, 10 depo, 4 antrepo ve tüm Türkiye’de stratejik olarak konumlanmış 18 aktarma merkezi ile 408 araç filosuna sahip olan DHL Supply Chain Türkiye, iş modelini yurtdışı know-how ile yerel deneyimi birleştirerek global standartlarda hizmet kalitesi sunmaya odaklıyor. Türkiye genelindeki operasyonlarında; depo hizmetleri, taşımacılık, katma değerli hizmetler, e-ticaret çözümleri ve entegre çözümler 4PL / LLP Control Tower hizmetleri gibi geniş bir alanı kapsayan hizmetler sunan birimin Türkiye’deki Ar-Ge çalışmaları arasında yer alan robotik süreç otomasyonu (RPA), drone ile envanter sayımı, yapay zekâ tabanlı e-ticaret görsel denetimi ve görüntü işleme ve yapay zekâ ile tehlike bildirim sistemleri teknolojiyi daha ileri düzeyde kullanarak karlılığı artırmanın araçlarını yaratmayı hedefliyor.
Tüketici ürünleri, perakende, yaşam bilimleri ve sağlık, otomotiv, enerji ve kimya ile
teknoloji ve hizmet lojistiği olmak üzere altı farklı sektörde 100’den fazla müşteriye hizmet veren DHL Supply Chain Türkiye’nin terzi işi veren çok geniş bir portföyü olduğu görülüyor. İngiltere’de vurgulanan alanlara bakılırsa, önümüzdeki dönemde perakende ve sağlık tarafında, en azından teknoloji uyarlamaları ve odaklanması açısından daha büyük bir hassasiyet olacak. DHL Supply Chain’in Coventry’deki deposunda hem e-ticaret hem de mağazaların tedarikinin sağlanmasına yönelik boyutları bulunan Sepphora operasyonu, 34 bin SKU üzerinden günde 20 bin civarında siparişin işlediği bir depo yönetimi operasyonunu içeriyor. Bunun 7 bin civarındaki bölümü e-ticaret siparişlerinden oluşurken mağazaların siparişleri ile birlikte rakam 20 binin üzerine çıkıyor. Rotası optimizasyonu ve üzerinde paket yerleştirmeleri yapılmış robotlarla ürünlerin barkodunu okutarak doğru kutuya yerleştiren insanların birlikte çalıştığı operasyon verimlilik açısından maliyet ve değerin optimum dengesinde gerçekleşiyor. Bu benim yorumum ve DHL daha iyisini yapana kadar da geçerli olacağını düşünüyorum.
Sağlık ya da İngilizce’den direkt tercüme ile yaşam bilimleri (life sciences) dediğimiz noktadaki operasyon ise, yüksek kapasiteli otomasyon çözümleri ile insanların farklı boyutlarında yer aldığı bir operasyon olarak işliyor. Didcot’teki depoda soğuk zincir içinde işleyen tedarik zincirinde iki ila sekiz derece arasında tutulan depoda yapılan işlemi dinleme fırsatı buldum. Sıfırın altında 20 derecede teslimatı da içermek üzere tedarik zinciri kurgularının uygulandığı depo, ilaç ve sağlık ürünleri tedarikinde önemli bir örnek oluşturuyor. Operatörlerin kullandığı forkliftlerin alışık olduğumdan çok hızlı hareket etmesi dikkatimi çekti. Bu iki alana, büyümeyi gözlemleme noktaları olarak dikkat çekmek istiyorum.
DHL Supply Chain Türkiye’nin odaklandığı teknoloji ile bağlantılı olarak odaklandığı üç alan ise şu şekilde sıralanıyor:
- Karbon emisyonu sıfır olan depo operasyonları, yenilenebilir enerji kaynaklarının kullanımı ve dijitalleşme odaklı yeşil lojistik çözümleri ile çevresel sürdürülebilirliği iş süreçlerinin merkezine almak.
- Enerji verimliliği yüksek tesisleri, atık yönetimi politikaları ve elektrikli araç yatırımlarıyla lojistik sektöründe çevresel etkiyi en aza indirmek.
- Taşımacılıkta karbon verimliliğini artırma, depo operasyonlarında net sıfır karbondioksit emisyonuna ulaşma, sıfır atık yönetim sistemleri uygulama ve sürdürülebilir ambalaj kullanımı.
Bu kapsamda iki noktaya daha dikkat çekerek yazıyı bitiriyorum.
* DHL Supply Chain Türkiye, 2026 sonuna kadar filosunda yüzde 30 oranında sürdürülebilir araç ve yakıt payına sahip olmayı ve çevre dostu yakıt alternatiflerinden yararlanmayı amaçlıyor.
- DHL, Strateji 2030 kapsamında Türkiye özelinde; yeni depo projeleri, ilaç sektörüne yönelik yatırımlar, e-ticaret için sipariş karşılama ve dağıtım ağı genişletme ve karbon nötr depo hedeflerini belirlemiş durumda.
