Sisli havada hiç araç kullandınız mı? Bence en zor hava durumu! Siz önünüzü, arkanızdakiler sizi göremez. Kendi farlarınız görüşünüzü daha da kısıtlar. ‘Savaş sisi’ tabiri boşuna söylenmemiş. İşin kötüsü, iş hayatında artık her gün sisli bir sürüş!
Savaş sisi kavramını Prusyalı general ve askeri teorisyen Carl von Clausewitz (1780-1831) ortaya koymuş. Tıpkı sisli ortamda ilerlemek gibi, belirsizlik, kaos ve bilgi eksikliği içinde karar alma mecburiyetini kast etmiş. Tabii bu kavram sadece askeri strateji için değil, iş dünyası için de geçerli. Zira günümüz yöneticileri de tıpkı generaller gibi eksik, çelişkili ve hızla değişen bilgilerle hareket etmek zorunda.
Mesela, ani piyasa/ ortam değişiklikleri. Salgın, finansal krizler, tedarik zinciri aksaklıkları veya jeopolitik gelişmeler nedeniyle cesur manevralar yapmak gerekebilir.
Mesela, bilgi eksikliği ve yanıltıcı veriler. Yöneticiler karar alırken eksik veya çelişkili verilere dayanmak zorundalar. Üstelik danıştıkları heyet üyelerinin kişilikleri, perspektifleri, hatta şahsi çıkarları bile sözde objektif (verilerin nasıl aktarıldığı) ve subjektif (muhakeme) katkıları etkileyebilir. Maharet bu ortamda doğruyu bulabilmek!
Mesela, rekabet belirsizliği. Rakiplerin hamlelerini öngörmek her zaman mümkün değildir ve beklenmedik bir yenilik veya strateji değişikliği tüm dengeleri değiştirebilir. Oyun teorisi teoride güzel ama pratikte uygulaması pek de kolay değil!
Peki, böyle bir ortamda başarılı olmak için ne yapmalı?
Birincisi, belirsizliği kabullenmeli. Ünlü ekonomist Keynes, nesnel belirsizlik (objective uncertainity) dediği yaklaşımını şöyle açıklar: “Belirli olayları veya gelişmeleri önceden görebilmenin hiçbir yolu yoktur çünkü bunlar nesnel olarak bilinmemektedir.” Bu gerçeği kabullenmeyen yöneticiler kararsızlık içinde kıvranabilir, bir türlü adım atamayabilir veya eksik bilgilere/yorumlara yanlış şekilde kesinlik atfedebilir.
İkincisi, esnek olmalı. Belirsizlik varsa, değişen koşullara hızla uyum sağlamak için esnek olmak elzemdir. Bunun ön şartı, sabit planlar yerine alternatif senaryolar geliştirilerek farklı durumlara hazırlıklı olmaktır. Masa başı kararlar yerine iyi tasarlanmış deneylerle karar almak gerekliliğini köşemizde daha önce de ele almıştık.
Üçüncüsü, varsayımları sürekli gözden geçirmeli. Mali tablolar, saha mülakatları, anketler, odak grup çalışmaları ve pazar payı gibi çeşitli kaynaklardan toplanan verilerle dinamik şekilde taze değerlendirmeler yapmalı. Genellikle Keynes’e atfedilen meşhur sözü hatırlayalım: ‘Gerçekler değiştiğinde, fikrimi değiştiririm. Siz ne yaparsınız bayım?’. Öyle çok yöneticinin bu bariz gibi görünen prensibi uygulamadığını gördüm ki! Bazen verilerin hoşa gitmemesinden, bazen kibirden, bazen de halin icabını yapmak istememekten ötürü riskler gerçekleşti, fırsatlar kaçtı.
Dördüncüsü, net bir vizyon ve değerler seti etrafında birleşmiş bir ekip yaratmalı. Belirsizlik hallerinde pusula, şirketin temel misyonu ve uzun vadeli hedefleridir. Pusula sık değişiyor veya pusulaya aykırı çok sayıda adım atılıyorsa, sisli durumlarda kaybolmak kaçınılmaz olur. Aynı şekilde, ancak müşterek bir ekip ruhu yaratılmışsa kişiler birbirlerinden güç alabilirler. Nitekim bir yöneticinin yapması gereken belki de tek iş, bu maddede bahsettiklerimizi gerçekleştirebilmektir. Gerisi bir şekilde hallolur.
Belirsizliğin içinde yol aldığınız, bunu yaparken sadece riskleri değil, fırsatları da gördüğünüz bir hafta diliyorum.
