Güçlü şirketler yalnızca finansal kontrol mekanizmaları kurmaz. Liderlik için de kontrol ve denge mekanizmaları kurarlar.
Bir organizasyonun performansını bozan birçok neden vardır. Ama bunların en yıkıcılarından biri, negatif, öngörülemez ve sürekli suçlayıcı bir liderdir.
Çünkü insanlar zamanla işlerini yönetmeyi bırakır, liderin ruh hâlini yönetmeye başlar.
Toplantıdan önce aynı soru dolaşır:
"Bugün nasıl?"
Keyfi yerinde mi?
Yoksa yine birileri gereksiz yere azar mı işitecek?
İşte o anda organizasyonun odağı müşteriden, üretimden ve sonuçlardan uzaklaşır; tek bir şeye odaklanır:
Liderin o günkü ruh hâline.
Liderler de insandır. Onların da aileleri ve zorlu çocuklukları vardır. Oradan taşıdıkları deneyimler, başarıları, hayal kırıklıkları, korkuları, çözülememiş öfkeleri ve hayatın yükü vardır.
Bütün bunlar insanidir. Ancak çalışanlar, bir liderin çocukluk travmalarını, onaylanma ihtiyacını ya da çözülememiş kişisel meselelerini taşımak için işe gelmez.
Şirketler terapi odası değildir. Lider olmak, her şeyden önce kendini yönetebilmektir. Ancak burada bir yanlış anlaşılmayı da önlemek gerekir: Bugün liderlik belki de hiç olmadığı kadar zor; ekonomik belirsizlikler, yapay zekâ, jeopolitik gelişmeler...
Bir sabah doğru görünen karar, ertesi gün tamamen yanlış hâle gelebiliyor. Böyle dönemlerde liderler bazen sert kararlar almak zorundadır. Yollar dönemeçli bir hale gelmeye başladı, hedef artık herkesin görebildiği bir yerde değil.
Bazen ani dönüş yapmak gerekir.
Bazen frene basmak...
Bazen gaza yüklenmek...
Bazen de kimsenin hoşuna gitmeyecek kararları uygulamak gerekir.
Özellikle her geri bildirimi kişisel algılayan ya da değişime direnç gösteren çalışanları kırmamak adına gerekli kararları ertelemek de doğru değildir. Liderin görevi kırılgan çalışanları üzmemek değil tabi ki. Liderin görevi organizasyonu geleceğe taşımaktır.
Ancak burada kritik bir ayrım vardır.
- Sert karar almak başka şeydir.
- Sert davranmak başka şeydir.
- Aciliyet yaratmak başka şeydir.
- Sürekli korku yaratmak başka şeydir.
Bir lider bazen eksik bilgiyle öfkelenebilir, yoğun stres altında yanlış tepki verebilir, farkında olmadan kendi ruh hâlini organizasyona da yansıtabilir. Sorun, bunun istisna olmaktan çıkıp yönetim tarzına dönüşmesidir. İşte o zaman insanlar hata yapmaktan değil, tepki görmekten korkmaya başlar. Kötü haberler saklanır, farklı fikirler dile getirilmez, yaratıcılık azalır, riskler konuşulmaz.
Ve organizasyon, zamanla yalnızca liderin duymak istediklerini söyleyen insanların oluşturduğu bir yankı odasına (echo chamber) dönüşür.
Liderlerin de kör noktaları vardır. Aslında hepimizin vardır. Deneyimlerimiz, önyargılarımız, kişisel tercihlerimiz ve geçmişimiz; farkında olmadan kararlarımızı etkiler. İyi lider olmak, kör noktalarının olmaması değildir. İyi lider olmak, o kör noktaları gösterecek insanları yanında tutabilmektir.
Bu nedenle güçlü şirketler yalnızca finansal kontrol mekanizmaları kurmaz. Liderlik için de kontrol ve denge mekanizmaları kurarlar.
Liderin kararını sorgulayabilen insanlar...
"Bu konuda eksik bilgi olabilir." diyebilen yöneticiler...
Gerçeği söylemekten korkmayan ekipler...
İşte bunlar kurumları güçlü yapan görünmez güvenlik sistemleridir.
Çünkü lideri asıl tehlikeye atan şey hata yapması değildir. Asıl tehlike, hata yaptığında bunu kimsenin söyleyememesidir. Belki de günümüz liderliğinin en önemli becerisi budur.
Belirsizlik içinde cesur kararlar alırken, kendi öfkesinin, kişisel yüklerinin ve kör noktalarının organizasyonu yönetmesine izin vermemek.
Çünkü şirketler liderlerin karakterini değil, kararlarını yaşar.
Ve o kararların kalitesini belirleyen şey, çoğu zaman liderin kendini ne kadar iyi yönettiğidir.
Bisiklet tehlikeli bir spor olabilir!
Son günlerde ilginç bir haber gündemdeydi. Bir valinin bisiklet sporu yaparken bisiklet taytı giymesi ve bunu sosyal medya paylaşımlarında kullanması nedeniyle görevden alındığı yönünde tartışmalar yapıldı.
Bu haber bana yıllar önce liderlik koçu Kate Lye'nin anlattığı bir hikâyeyi hatırlattı.
Bir CEO tam anlamıyla bir bisiklet tutkunu. Gittiği her şirkette üst yönetimin önemli bir kısmının bisiklete meraklı olduğunu fark ediyor ve sonra gerçeği anlıyor.
Yöneticiler bisikleti sevdikleri için değil, CEO'nun güvenini kazanmanın yolunun onun hobisini paylaşmaktan geçtiğini düşündükleri için bisiklete ilgi gösteriyor ve üst yönetimin toplu bisiklet aktiviteleri yapması bir şirket geleneği oluyor.
Bir tarafta bisiklet yüzünden eleştirilen bir yönetici...
Diğer tarafta bisiklet sayesinde lidere yakınlaşmaya çalışan yöneticiler...
Demek ki bazı kurumlarda bisiklet gerçekten tehlikeli olabiliyor.
Kurumları çoğu zaman kötü kararlar değil, liderlerin kişisel tercihlerinin kurumsal ilkeye dönüşmesi zayıflatır.
Sorun bisiklet değildir.
Sorun; liderin hobisinin, tuttuğu takımın, mezun olduğu okulun, hemşehrilik bağının, cinsiyet tercihinin ya da kişisel sempatisinin farkında olmadan kararlarına yön vermesidir.
Bir kadın lider yalnızca kadın çalışanlara daha fazla güvenebilir. Ya da tersi.
Hemşeriler birbirini tutabilir ki bizim ülkemizde çok yaygın bir durumdur.
Kendi tuttuğu futbol takımını tutanlarla daha kolay bağ kurabilir.
Bunların hiçbiri bilinçli olmak zorunda değildir.
Tam tersine...
En tehlikeli olanlar, bilinçli yapmadığımız tercihlerimizdir.
Psikolojide buna blind spot yani kör nokta denir.
İyi lider olmak, bu kör noktaların hiç olmaması değil, hepimizin kör noktası ve eksik bilgilendirilmesi söz konusu.
İyi lider olmak, onların kararlarını etkileyebileceğini kabul etmek ve sizi gerektiğinde uyarabilecek, size HAYIR deme cesaretini gösteren insanları yanınızda tutabilmek.
Çünkü güçlü liderler yalnızca şirketlerini yönetmez. Önce kendilerini yönetirler.
