Geçen hafta büyük ölçekli kurumsal firmalarda inovasyon için karşılaşılan zorlukları tartışmaya başlamıştık. Bu tip firmalarda inovasyon pekâlâ mümkündür; ancak kültürel, organizasyonel ve yönetsel gerekliliklerin yerine getirilmesi gerekir. Öncelikle inovasyonun kurum genelinde bir sahibi olması şart. Bir kişi ile bile başlanan bir yolculuk, zamanla güçlü bir departmana dönüşebilir.
İşe kısa, orta ve uzun vadeli bir yol haritası hazırlayarak başlamalıyız. Bu harita temel olarak inovasyondan beklentilerimizi ve inovasyon stratejilerimizi kapsar: Hedeflerim neler, ne zaman için bu hedefleri başarmak istiyorum, hedeflere ilerlemek için hangi aksiyonları almalıyım ve hangi kaynaklara ihtiyacım var? Bu ana doküman esasında inovasyonun master planıdır.
Temel hedefler ve stratejiler belirlendikten sonra inovasyonun kurumsal altyapısını ve operasyon modelini tasarlamalıyız. Her zaman söylediğim gibi, inovasyona stratejik, sistematik ve metodolojik olarak yaklaşmazsak başarı şansımız yok. İnovasyonun ana mimarisi ile organizasyonel ve süreç ölçeğinde ilişki/iletişim haritası çıkarılmalıdır. İnovasyon sistemleri ve süreçleri tasarlanmalıdır. “Infrastructure” ve “governance” olarak niteleyebileceğimiz yapının tasarımına, ölçekleri ve krokisine dair bu kurgusal çalışmalar yürürken, inşaatın bitmesini beklemeden mutfağa girip yemek yapmaya başlayabiliriz.
Bir noktadan sonra çalışmalar paralel ilerleyebilir. İnovasyonun plandan öte hayata geçmesi için insanlara ihtiyacımız var. İnovasyonun insan boyutunu üçe ayırabiliriz: 1) Çekirdek ekip: inovasyon departmanındaki kişiler, 2) kurumdaki tüm çalışanlar, 3) startuplar başta olmak üzere dış paydaşlarımız.
İnovasyon departmanının işi tek başına şirket için inovasyon yapmak değildir. İstese de yapamaz; çünkü teknik yeterlilikler, müşteri içgörüleri, üretim sürecine dair tecrübeler ve hatta “tacit” bilgi farklı departmanlarda toplanmıştır. İnovasyon ekibinin işi, tüm çalışanların inovasyon süreçlerine ve projelerine dâhil olabilmesini sağlamaktır. Ne kadar fazla kişi (özellikle yüksek yetenekler) inovasyon inisiyatiflerine dâhil olursa, o kadar güçlü sonuçlar doğar. Kurum çapında bu kişilere inovasyon elçileri diyebiliriz.
Dolayısıyla inovasyonun operasyon modeli tasarlanırken, kurum içi ve dışı şeklinde ikiye ayırarak farklı programlar hayata geçirmeliyiz. Çalışanların katılabileceği programları kurum içi girişimcilik altında topluyoruz. Bu programlar yılda bir ya da iki kez, belirli bir tema (challenge) ekseninde fikirlerin toplanması ve inovasyon departmanındaki uzmanların, gerekirse dışarıdan mentorlerin rehberliğinde hayata geçirilmesi şeklinde tasarlanır. Fikirden prototipe, hatta nihai üretime kadar tüm süreçleri kapsar. Buna ilaveten farklı inovasyon yarışmaları ya da tüm yıl boyunca açık inovasyon proje başvuruları mümkün olabilir. İnovasyon departmanı, gelen fikirleri gerekirse bir inovasyon komitesi kurarak değerlendirir. Yetkin fikirler seçilerek programa alınır.
Aynı anda paralel şekilde farklı stratejiler ve modeller izleyebiliriz. Kurum içinde bu tip çalışmalar yapılırken, dış paydaşlarla da farklı yaklaşımlar eşliğinde inovasyon projeleri yürütülebilir. Bu tip inisiyatiflere açık inovasyon diyoruz. Açık inovasyonun bir strateji olduğunu unutmayalım. Haftaya kurumsal firmaların startuplar ile hayata geçirebileceği açık inovasyon modellerini ve başarılı örnekleri inceleyelim.
