Genelde olumlu rol modelleri konuşuyoruz. Bugün tersini yapalım. Yöneticilerin en olmaması gereken kişiyi konuşalım: Hiroo Onada. “O da kim?” derseniz, haklısınız. II. Dünya Savaşı’nın bitiminden sonra 29 yıl boyunca ‘savaşı sürdüren’ Japon asker.
Hiroo Onada (1922-2014) savaşın son yılında Filipinler'deki Lubang Adası'na tayin edildi. Görevi düşman saldırılarını engellemek ve hiçbir koşulda teslim olmamaktı. Birkaç ay sonra ABD ve Filipin güçleri adayı aldılar. Onoda ve üç askeri hariç herkes ölmüş veya teslim olmuştu. Dört adam tepelere çekildiler.
Aylar sonra, Ekim 1945'te ellerine bir broşür geçti: Japonya, ağustos ayında teslim olmuş ve II. Dünya Savaşı bitmişti. Buna güvenmediler. Saklanmaları bir yılı geçince havadan atılan yeni broşürlerle karşılaştılar. Yedinci yılda uçaklar onları teslim olmaya çağıran mektuplar ve aile resimlerini attılar. Yıllar böyle geçti. Onoda’nın askerlerinden biri teslim oldu, ikisi öldürüldü. 1974’te, savaşın bitmesinden 29 yıl sonra Onoda, dünyayı dolaşan ve kendisini arayan biriyle tanıştı. Ancak hala üst düzey bir subaydan emir beklediğini söyleyerek teslim olmayı reddetti. Nihayet, yıllar önceki komutanının adaya gelmesiyle durumu kabullendi. Yanında annesinin esir alındığında kendisini öldürmesi için verdiği hançer de vardı.
Peki, bu gerçek hikaye bize ne söylüyor?
Elbette teslimiyeti reddetmek, sonuna kadar direnmek ve talimatlara uymak gibi -bilhassa askeri anlamda- olumlu tarafları da var. Ancak iş dünyası liderleri için bence üç önemli ikazı da içinde barındırıyor.
Birincisi, at gözlüğü takmamak lazım. Eldeki işe saplanıp genel bağlamı kaçırmak yöneticiler için ciddi bir risk. Sektörel regülasyonları, ülkelerin dış ticaret politikaları, teknolojik dönüşüm veya genel makroekonomik durum (faiz, döviz) gibi konuları ıskalamanın bedeli çok ağır olur.
İkincisi, izole olmamak lazım. Etraftan ayrışan gruplar, hem yeni/ güncel bilgilere ulaşarak durumu doğru tartamaz hem de grup içi dinamiklerin esiri olurlar. Yale Üniversitesi’nden Irving Janis’in 1972’de ortaya attığı grup düşüncesi (groupthink) kavramını daha önce köşemizde de ele almıştık. Bir mesele tartışan grupların yönetici/ çoğunluk eğilimi etrafında hızla kümelenmesi, farklı görüşleri olanların susması ve neticede hatalı kararların alınması. Nitekim iş hayatında çoğumuzun rastladığı bu durum, yaratıcılığı baskılıyor, risklerlere karşı kör noktalarımızın sayısını artırıyor, insan kaynağımızdan yararlanmamızı engelliyor ve yanlış kararlar almamıza yol açabiliyor. ABD’nin uğradığı Pearl Harbor baskınından (‘Japonya buna asla cesaret edemez’), 2008 mali krizi ve Lehman Brothers’ın iflası (‘ne yaptığımızı biliyoruz’) veya internette sıkça karşılaştığımız ‘iptal kültürü’ ve neticesindeki linçler buna net örnekler.
Üçüncüsü, yeni bilgileri peşinen reddetmemek lazım. Rasyonel (akılcı) bir varlık olduğumuzu düşünüyoruz. Bu kısmen doğru; kararlarımızı mantıkla almaya çalışırız. Ancak kısmen de yanlış; önyargılarımız, duygularımız, hatta seçeneklerin sunumu bile kararımızı etkiliyor. Statükonun ılık konforuyla, yeni seçenekleri değerlendirmeye bile almayan zihinsel katılıkla, ‘ben zaten doğruyu yapıyorum’ kibriyle meselelere yaklaşmanın sonu, 29 yıl boyunca hayali düşmanlarla çarpışmak olabilir.
Doğru mücadeleleri verdiğiniz bir hafta diliyorum.
