2025’in sonları. Bir arkadaşım anlatıyor: “Maaşım yanlış yatmış, HR’ye gittim düzelttiler. Öğle arasında uzaktan çalışırken faturaları kimin ödeyeceği tartışıldı. Akşamüstü performans görüşmesinde hedeflerimin %87’sini tutturduğum söylendi.” Ardından gülerek ekliyor: “Hâlâ bunları mı konuşuyoruz?”
Aslında haksız sayılmaz. Çünkü bugünün HR gündemi hâlâ enflasyon, maaş, izin ve performans etrafında dönüyor. Ama dışarıda dünya çoktan değişti.
Enflasyonun gölgesi
32.101 TL. Kâğıt üstünde fena değil, ama market sepetine sığmıyor. HR burada sadece bordro kalemi değil; çalışanına “yaşam desteği” sunmak zorunda. Çünkü alım gücü olmadan motivasyon da yok.
%9,5 işsizlik oranı kulağa teknik geliyor. Ama sahada karşılığı şu: her on kişiden biri işsiz, geri kalanı da “yarın sıra bana gelir mi?” kaygısıyla çalışıyor. HR’nin en kritik rolü, güveni inşa etmek.
Yapay Zekâ’nın terazisi
Türkiye’de şirketlerin üçte biri işe alımda yapay zekâ deniyor. Chatbot’lar CV tarıyor, performans sistemleri duygu analizleri yapıyor. Ama KVKK’nın tavsiyeleri çok net: veriyi minimum topla, şeffaf ol, insan gözetimini bırakma. Bir algoritmanın hatası yüzünden yüzlerce aday haksız yere elenirse, o sorumluluk kimin olacak? HR, bu sorunun tam ortasında duruyor.
Hibritin kültürü
Uzaktan Çalışma Yönetmeliği 2021’den beri var. Ama hâlâ “Bilgisayarı kim verecek, interneti kim ödeyecek?” diye tartışıyoruz. Türkiye’de şirketlerin %40’ı hibrit modele geçti, fakat yalnızca üçte biri yazılı politika hazırladı. Çalışanların %70’i hibriti kalıcı bir hak olarak görüyor. Yani HR, yönetmelik ile gerçek hayat arasındaki boşluğu kapatmak zorunda.
Diplomadan çok beceri
McKinsey’nin verileri açık: Avrupa’da ihtiyaç duyulan beceriler ile mevcut işgücü arasında %20’nin üzerinde bir boşluk var. Türkiye’de de tablo benzer. İş ilanlarının %60’ı Python istiyor ama başvuranların %40’ı sadece temel seviyede. HR, diplomanın ötesine bakmazsa, beceri açığı daha da büyüyecek. Çözüm, içeride sürekli öğrenme ve yetenek geliştirme programları.
Çalışan deneyimi menüye dönüştü
Yapılan araştırmalarda, çalışanların %72’si maaş dışında esneklik ve gelişim imkânını öncelikli görüyor. Teknoloji sektöründe çalışanların %45’i prim ve hisse opsiyonu talep ediyor. Artık yan haklar menü gibi: spor kartı, ekstra izin günü, hisse opsiyonu, eğitim desteği… Çalışan seçiyor. “Tek tip paket” dönemi kapandı.
En kritik KPI: İnsan
Türkiye hâlâ OECD ortalamasından %5 daha uzun mesai yapıyor. Ama daha fazla çalışmak, daha fazla üretmek anlamına gelmiyor. Yorgun beden üretmiyor, tüketiyor. HR’nin KPI’sı artık saat değil, sağlık olmalı. Çünkü tükenmiş bir çalışan, en pahalı teknolojiden daha büyük kayıp.
Burnout: Sessiz istifa değil, sessiz çöküş
%37,8 tükenmişlik oranı. Yani her üç çalışandan biri zihnen işten kopmuş. Bu sadece HR sorunu değil, şirketin geleceği için kırmızı alarm. Wellbeing programı sunmayan kurum, kendi temelini çökertiyor.
HR’nin önünde iki yol var: Ya bordro–izin üçgeninde sıkışıp kalacak ya da yapay zekâ, mevzuat ve insanı aynı masada buluşturacak. Çünkü bu çağın asıl sınavı şu: Robotları çalıştırırken, insanı yaşatabilmek.
Hr ne yapmalı?
İnsan Kaynakları uzun yıllar boyunca bordro, izin ve performans üçgeninde sıkışıp kaldı. Oysa 2026 dünyası artık çok daha karmaşık: enflasyon yüksek, işsizlik kronik, çalışan beklentileri hızla değişiyor, yapay zekâ ise her süreçte kendine yer buluyor. Böyle bir ortamda HR’nin ne yapması gerektiğini konuşurken üç temel eksen üzerinde düşünmek lazım: insanı korumak, beceriyi geliştirmek ve teknolojiyi yönetmek.
1. Bordronun ötesinde insan yaşamına dokunmak
Maaş artık tek başına çalışanı tatmin etmiyor. Çalışan, satın alma gücünün erimesi karşısında kendini güvende hissetmek, esnek yan haklarla hayatını kolaylaştırmak istiyor. HR burada sadece rakam yöneticisi değil, yaşam kalitesi tasarımcısı olmak zorunda. Yan hakların kişiselleştirilmesi, finansal sağlık destekleri, ruhsal ve fiziksel wellbeing programları bu yüzden kritik. Çalışan kendini yalnızca iş gücü değil, insan olarak değerli hissettiğinde sadakat ve bağlılık artıyor.
2. Beceri açığını kapatmak
Türkiye’de iş ilanlarının çoğu spesifik beceriler talep ederken, başvurular bu ihtiyacı karşılamıyor. Yani işsizlik yüksek, ama aynı zamanda nitelikli eleman sıkıntısı var. Bu paradoksun çözümü HR’nin elinde. Üniversite diploması tek başına anlamını yitirdi; şirketler beceriye bakıyor. HR’nin rolü, içeride sürekli öğrenme kültürü oluşturmak, çalışanı yeni becerilerle donatmak, reskilling ve upskilling yatırımlarını kurumsal stratejiye gömmek. Şirketin geleceği, beceri envanteri çıkarıp boşlukları doldurabilmesinde yatıyor.
3. Teknolojiyi yönetmek, etik çizgiyi korumak
Yapay zekâ işe alımda, bordroda, performans ölçümünde hızla devreye giriyor. Evet, verim sağlıyor, maliyet düşürüyor. Ama algoritmaların verdiği her karar, beraberinde büyük bir etik sorumluluk getiriyor. HR’nin burada görevi yalnızca teknolojiyi kullanmak değil; aynı zamanda onu denetlemek, şeffaflaştırmak ve çalışanı korumak. KVKK’nın getirdiği sınırlara uymak, veri minimizasyonu yapmak, çalışanlara “senin verin neden toplanıyor ve nasıl kullanılıyor” sorusunun cevabını verebilmek HR’nin yeni sorumluluğu.
4. Çalışma modellerini yeniden tasarlamak
Hibrit ve uzaktan çalışma artık lüks değil, yeni normal. Ancak Türkiye’de şirketlerin yalnızca üçte biri yazılı politika oluşturmuş durumda. Oysa esnek çalışmayı başarıyla yönetmek, açık kurallar koymayı, güvenliği sağlamayı ve iş-özel yaşam dengesini gözetmeyi gerektiriyor. HR, hibriti sadece “ofise hangi gün geleceğiz” tartışmasından çıkarmalı; onu kültürün bir parçasına dönüştürmeli.
5. Kültürü ve güveni inşa etmek
Teknoloji, maaş, paket… Bunların hepsi önemli ama asıl mesele kültür. Çalışan kendini güvende, değerli ve adil bir ortamda hissetmezse hiçbir yatırım tutmaz. HR’nin yapması gereken, kapsayıcı ve şeffaf bir kültür inşa etmek. Çeşitlilik politikaları, kapsayıcılık uygulamaları, çalışan katılımını artıran mekanizmalar HR’nin elinde. Unutmayalım, güven kaybolduğunda en iyi ücret bile çalışanı tutamaz.
6. Stratejik ortağa dönüşmek
HR hâlâ birçok şirkette “destek birim” olarak görülüyor. Oysa 2026’da HR’nin masada stratejik partner olması şart. Yönetim kuruluna “kaç kişi lazım?” değil, “hangi becerilere ihtiyacımız var, bunları içeride nasıl geliştirebiliriz?” sorusuyla gitmeli. HR’nin veriye dayalı raporlarla konuşması, ROI’si ölçülebilen teknoloji yatırımları önermesi, işin geleceğini planlayan bir aktör olması gerekiyor.
