Ayşe Nazmiye Uça / Datassist Bordro Servisi Yönetim Kurulu Başkanı
Pandemi sonrası dönemde şirketler arasında çok hızlı bir ücret artışı yarışı vardı ama 2024’te bu durum değişti. Siz ne düşünüyorsunuz?
2023 sonu ve 2024’ün yıl ortası artışlarında da şirketler ücret artışını şirket açısından bir iletişim aracı olarak kullandılar. Şirketler o dönem LinkedIn’de hatta Instagram’da bile “Şirketimiz X oranında zam yapmıştır.” gibi paylaşımlar yaptılar.
Bizim İK Pazarlama dediğimiz durumu patronlar sevdi. Şirket çalışanları ve dışarıdan bakanlar açısından Türkiye’de iki dünya vardır: Şirketin kendi içindeki dünya ve yansıtılan dünya. 2024’te “İlk üç önceliğiniz ne olacak?” diye bir çalışma yapmıştık. İlk senaryoda tüm patronlar üst yönetimi topluyor ve ‘ben dijital dönüşüm istiyorum’ diyor. Dijital dönüşümün her boyutu var; İnsan Kaynaklarını, finansı, pazarlamayı ve üretimi de ilgilendiriyor. Patronlar ‘Dijital dönüşümle çalışan sayım azalabilir.’ diye düşünüyor.
Şirketlerin BT bölümlerinde dijitale yakın isimler daha çok ön plana çıktı. Örneğin 2024’te çok fazla Robotik Yazılım kullanan şirket oldu. Özellikle süreçleri çok net olan; satın alma, finans, İnsan Kaynakları, planlama gibi bölümlerde robotik yazılım pek çok kişinin işini çözdü. Dolayısıyla dijital dönüşüm geçen seneyi çok etkiledi, bu seneyi de etkileyecek. Dijital dönüşüm, üst yönetimdeki herkesin aslında belirli ölçüde bilgi sahibi olması gereken bir alan haline geldi.
“DİJİTAL DÖNÜŞÜM PROJELERİNİN ANA SPONSORU CEO’LAR”
Programdan önce 2025’in CEO’ların yılı olacağından bahsetmiştiniz. Karlılığı artıran, şirketin sürdürülebilirliğini sağlayan ve rekabet kültürünü artıran da CEO’lar. Buradaki zorluklar neler?
CEO’ların kapasitesini gerçekten görebileceğimiz bir yıl olacak. Kendilerine bağlı C-Level’ları nasıl yönettikleri önemli. Bence bir CEO’nun; satın almayı, İnsan Kaynaklarını, finansı vb. kullanacağı tarz öne çıkacak. Operasyona çok fazla inen CEO’ların yılı olmayacak. Onun yerine çok temel ve ölçülebilir KPI’ları koyanların, ekibi takım hedefli olarak oraya götürenlerin yılı olacak.
Takım hedefi olarak bahsettiğim de şu: Bireysel primden çok takım primi odaklı çalışmak. Diyelim ki üst yönetimde12 kişi var, şirketin hedefleri tuttuysa hepsi eşit olarak prim alsın, tutmadıysa da hiçbiri almasın. Çünkü birisinin hedefinin tutması hiçbir şey ifade etmiyor. CEO’lar bazen finans, bazen İK, bazen de pazar odaklı olabiliyor. 2025, birden fazla alana odaklanmaları gereken bir yıl olacak. Mesela Türkiye’deki CEO’ların sağ kolları çok uzun dönem boyunca CFO’lar olmuştu. Şimdi konjoktüre göre sağ tarafl arını değiştirmelerini öneriyoruz. Bu bazen CFO, bazen CHRO, bazen CMO bazense CTO olabilir. Dijital dönüşüm projelerinin ana sponsoru CEO’lar oldu.
Bir İK’cı gözüyle baktığımda Türkiye’deki CEO’ların karşılaştığı en büyük risk yüksek enflasyon. Buna karşılık bu enflasyonun ücretlere yansıtılamaması ve çalışanların motivasyonunun düşmesi. Siz ne düşünüyorsunuz?
Bu yıl hem patron olup hem CEO olanlar çok zorlanacak. Çünkü CEO’luk bazı konuları daha profesyonelce tartışmayı gerektirecek. Orada patronun duygusal bakış açısı şirketi zora sokacak. Çalışanlar ise şu an kuruşun hesabını yapıyor. Baz ücretin artışının ötesinde net ücretindeki kuruş farkı, yolu veya yan hakları çok büyük bir problem haline getirebiliyor. Artık şirketlerde bağlılık kavramı değişti, şirkete bağlılık çok azaldı. Şu an içinde bulundukları konum nedeniyle bağlılık tamamen paraya dönüştü.
Yönetim danışmanlığı yapıyorsunuz, bundan biraz bahseder misiniz?
Girdiğimiz şirketlerde kurumsallaşma ve yeniden yapılanma sürecinde doğal olarak tüm ekibi inceliyoruz. Uygun olmayan ekiplerdeki rolleri değiştiriyoruz. Genelde patronlar veya CEO’lar referanslar aracılığıyla iletişime geçiyor. Biz de nerelerin aksadığına ve neler yapabileceğimize bakıyoruz. Biz şirkete bir check-up yapıyoruz ama bu check-up patronun kendisine veya CEO’ya da dokunabiliyor. Bazen de Türkiye’de çok karşılaştığımız bir durum da şu, bazı CEO’lar yönetilmiş. O zaman da onlara zayıf kaldıklarını söylüyorum. Bu dönemlerde yönetilen CEO’lar nedeniyle oluşan hataların maliyeti yüksek. Çünkü bazı kararları çok hızlı ve sağlıklı vermek lazım. Eskiden yönetim kurulları CEO’dan ayrılmak için yılbaşını beklerdi, artık beklemiyorlar. Burada da şirket içindeki üst yönetimden orayı kimin doldurabileceğine bakıyoruz. Bu yıl üç şeyi isteyeceğiz: Birincisi, yönetim kurullarının performansı. Türkiye’de çok ölçülmüyor, ölçülmesi, ikincisi, icra kurulu ve CEO’nun performanslarının ölçülmesi, üçüncüsü de daha önce belirttiğimiz gibi takım performansına odaklanılması gerek. Ben artık bireysel performansı ödüllendirmenin, bireysel performansa prim vermenin bir dönem sonra çok gerçekçi olmayacağını düşünüyorum. Çünkü örneğin bir şirkete baktığınızda şirket başarılı olmasa da bir ekip başarılı olabiliyor. Onun başarısı şirket başarısını getirmiyorsa olmaz, beklenti de biraz o yönde.
“TÜRKİYE’DEKİ ŞİRKETLERİN EN BÜYÜK PROBLEMİ BÜYÜMEYİ YÖNETEMEMEK”
Sizinle çalışmak isteyen şirketler halihazırdaki halini beğenmediği için mi yoksa global rekabete kendini hazırlamak istediği için mi size başvuruyor?
İki boyut var. Bunlardan biri, gerçekten bir sorunla karşılaşınca geliyorlar. Bir kısmı da büyümek için geliyor. Türkiye’deki şirketlerin en büyük problemi büyümeyi yönetememek. Ben bir şirketle tanışma toplantısına gitmeden bir ön araştırma yapıyorum ve onlara şunu söylüyorum: “Siz kendinizi büyümüş sanıyorsunuz ama şişmanlamışsınız.” Yanlış alanlara girmiş olabiliyorlar, yanlış yatırımlar yapmış olabiliyorlar, büyüyelim derken para aktığı için çok analiz yapmadan belirli işlere girmiş oluyorlar. Büyümeyi yanlış yönetirseniz de küçülürsünüz, büyümeyi doğru yönettiğinizi düşünüp de dışarıya kapalıysanız da yanlış büyümüş olursunuz. Şirketlerin en çok başvurduğu nokta şu: Büyüyenler holdingleşmek için geliyor. Holdingleşmek ayrı bir uzmanlık alanı. Doğru holdingleşme modeli olursa büyürsünüz. İki tane temel holding yönetimi var: Bunlardan bir tanesi holdingin tüm şirketlerine merkezden karıştığı model. Bir diğeri ise holdingin, şirketleri uzaktan soft denetimle yönettiği model. Holding yönetimi gerçekten bir uzmanlık.
Globalleşen Türk şirketleri tarafında güzel bir değişim var, siz bunu nasıl buluyorsunuz?
Globalleşen Türk şirketlerinin bir tane tanımı var, onlar artık Yatırım Holdingi oldu. Yatırım holdinginde de şirket fırsat gördüğünde iyi bir fiyata şirketini satar, ortak alır, dünyadaki herhangi bir yerde de şirket kurar. Bugün Türkiye’nin büyük holdingleri artık yatırım holdingi. Yani duygusal şirket bağlılığı ortadan kalktı. Yatırım holdingi modeli çok değerli bir model, fırsatları değerlendirmek demek. Yatırım holdingi olabilmek için iki yönü çok güçlendirmek lazım. Bunlardan birisi, stratejik planlama ve yatırımlar. İkincisi de proje finansmanı. Yatırım holdinglerinin çoğu cebinden tek kuruş ödemeden şirket satın almayı başaranlar.
“Patronların başarısızlığa olan toleransı azaldı”
2024 küçülmelerin yaşandığı bir sene oldu. 2025 zor bir sene olarak görünüyor, bu trend sürecek mi?
Korona’dan sonraki dönemde enflasyonu düşürme politikaları her ülkede farklıydı. Türkiye de seçimlere kadar bekleyip seçimlerden sonra harekete geçti. İnsan Kaynakları açısından özellikle belirli sektörler çok etkilendi. Örneğin ihracat yapan şirketlerin durumu kur etkisinden dolayı hep daha iyiydi. Özellikle Ukrayna-Rusya savaşı Türk şirketlerini çok etkiledi. Asgari ücretin 3-5 bin lira üzeri belirli sektörlerde ortalama sektöre dönüştü.
Bununla birlikte asgari ücretin mavi yaka-beyaz yaka farkı oluştu. Dolayısıyla 2025 kararlarını verirken her şirketin hem İnsan Kaynakları açısından hem de kurumsal performans açısından ‘Ben 2024’te neler yaptım?’ demesi gerekiyor. Bir EVA metodu var, bunu sıkça kullanıyoruz. EVA’daki açılım şu: Satışlar - Maliyetler. Kişi başı maliyetlerle kişi başı cironun durumuna bakmak lazım, aslında bütün iş burada. Türkiye’deki durum sadece şunda zorlaşıyor: Satış rakamları normal koşullarda gerçeğe yakın ama maliyet dediğimizde Türkiye’de maliyet kavramının içine neleri dahil ettiğimizi bilmiyoruz. İşverenlerin bir kısmı bana “Kardan prim versek olur mu?” diye soruyor.
Kar bir finansal operasyon. Siz hiç kar yaratmayabilirsiniz, o yüzden cirodan prim verme modelini öneriyorum. 2024’te üst yönetimde epey bir değişim oldu. Patronların başarısızlığa olan toleransı azaldı. CEO başarısızsa beklemeden değiştiriliyor. Zaten CEO’ların deneme süresi olmaz, CEO geldiğinde bir fark yaratır. Üst yönetimdeki değişimler Türkiye’de çok ölçülmüyor ama birlikte çalıştığımız şirketlere baktığımızda bu seviyede ciddi değişimler oldu. Zorlanan, ‘yapamıyorum’ diyenler ayrıldı. Bunun etkisi 2025’te de olacak.
