BCG’nin küresel CEO araştırması, yapay zekâ yatırımlarının finansal sonuç üretmeye başladığını ortaya koyuyor. Ancak asıl farkı yaratan kullanılan algoritmalar değil; CEO’ların dönüşümü nasıl yönettiği. Yapay zekâyı teknoloji projesi yerine şirket dönüşümü olarak gören kurumlar, gelir ve kârlılıkta rakiplerinden belirgin şekilde ayrışıyor.
Yapay zekâ artık şirketlerin gelecek planlarında yer alan deneysel bir teknoloji olmaktan çıktı. Birçok şirket için maliyetleri düşüren, gelir yaratan ve rekabet avantajı sağlayan somut bir iş aracına dönüşmeye başladı.
Boston Consulting Group’un (BCG) yayımladığı son CEO araştırması ise aynı yatırımı yapan şirketler arasında ortaya çıkan performans farkına dikkat çekiyor.
Farkın teknoloji seçiminden çok yönetim anlayışından kaynaklandığını ortaya koyan araştırmaya göre CEO’ların büyük bölümü yapay zekânın öneminin farkında olsa da, bu farkındalığı şirket genelinde somut sonuçlara dönüştürmekte aynı başarıyı gösteremiyor.
Araştırmaya katılan CEO’ların yaklaşık yüzde 90’ı, yapay zekâ yatırımlarından maliyet avantajı ya da gelir artışı şeklinde finansal katkı elde etmeye başladığını belirtiyor. Buna karşın bu kazanımların önemli bölümü hâlâ sınırlı ölçekte kalıyor. Asıl sorun teknolojinin yetersizliği değil; organizasyonların bu dönüşümü şirket geneline yayacak yönetim modelini kuramaması.
Engeller teknolojide değil, şirketin içinde
BCG’nin dikkat çektiği en önemli bulgulardan biri, CEO’ların yapay zekânın önündeki engelleri artık teknoloji eksikliği olarak görmemesi.
Finansal etkiyi sınırlayan başlıca nedenler organizasyon yapısı, süreçler ve insan kaynağı olarak öne çıkıyor. Araştırma, şirketlerin ne yapılması gerektiğini bildiğini ancak bunu uygulamakta zorlandığını ortaya koyuyor.
Örneğin CEO'lar yapay zekâ projelerinin doğrudan finansal sonuçlara bağlanması gerektiği konusunda hemfikir. Buna rağmen şirketlerin yalnızca yüzde 14'ü tüm yapay zekâ projeleri için beklenen kâr-zarar etkisini önceden tanımlıyor.
Benzer şekilde yöneticiler, yapay zekânın iş yapış biçimlerini değiştireceğini kabul ediyor. Ancak organizasyonların üçte birinden daha azı süreçleri yeniden tasarlamak ve çalışanların yetkinliklerini geliştirmek için gerekli bütçeyi ayırıyor. İnsan kaynaklarını yapay zekâ yönetişimine dahil eden şirketlerin oranı ise yalnızca yüzde 30 seviyesinde bulunuyor.
BCG’ye göre bu tablo, şirketlerde bilgi eksikliğinden çok uygulama disiplini sorunu yaşandığını gösteriyor.
Yeni rekabet avantajı
BCG’nin araştırması, yapay zekâ yarışının yeni bir evreye geçtiğine işaret ediyor. İlk dönemde avantaj sağlayan unsur teknolojiye erken yatırım yapmakken, bugün belirleyici olan unsur bu yatırımı kurumsal dönüşüme çevirebilmek.
Asıl rekabet, yapay zekâyı şirket stratejisine, organizasyon yapısına ve finansal hedeflerine ne kadar hızlı ve disiplinli biçimde entegre edebileceklerinde yatıyor.
Yapay zekâdan sürdürülebilir rekabet avantajı elde edecek şirketler de, bu teknolojiyi yalnızca dijitalleşme projesi olarak değil; yönetim modeli, organizasyon ve insan kaynağını birlikte dönüştüren kapsamlı bir değişim programı olarak ele alanlar olacak.
Yapay zeka döneminin 4 temel yönetim yaklaşımı
Araştırmada finansal açıdan güçlü sonuç alan şirketlerle diğerleri karşılaştırıldığında dört temel yönetim yaklaşımı öne çıkıyor:
1 - Sahiplenme
Başarılı şirketlerde CEO, dönüşümün sahibi konumunda bulunuyor ancak uygulama sorumluluğunu doğrudan iş birimlerine bırakıyor. Yapay zekâ yalnızca bilgi işlem departmanının gündemi olmaktan çıkarılıyor; tüm iş kollarının performans hedeflerine entegre ediliyor. Başarı, yapılan proje sayısıyla değil, elde edilen iş sonuçlarıyla ölçülüyor.
2- Odak
Lider şirketler onlarca küçük pilot proje yürütmek yerine gerçekten şirketi değiştirebilecek sınırlı sayıdaki kritik kullanım alanına odaklanıyor. Bu alanlarda yalnızca yapay zekâ uygulaması geliştirmekle kalmayıp ilgili iş süreçlerini uçtan uca yeniden tasarlıyor. Araştırmaya göre yüksek performans gösteren şirketler bu bütüncül yaklaşımı benimseme konusunda diğerlerine göre yaklaşık yedi kat daha başarılı.
3- Etki
Üçüncü fark finansal disiplin. Lider şirketlerde her yapay zekâ projesi başlamadan önce beklenen finansal katkı hesaplanıyor, proje sahibi belirleniyor ve finans ekipleri sürecin en başından itibaren işin içinde yer alıyor. Bu şirketler, her girişimin kar-zarar etkisini tanımlama konusunda diğer şirketlere göre yaklaşık beş kat daha yüksek performans gösteriyor.
4- İnsan
Rapora göre yaratılan toplam değerin yaklaşık yüzde 70’i algoritmaların kendisinden değil; çalışanların iş yapma biçiminin değişmesinden kaynaklanıyor. Bu nedenle başarılı şirketler en yetenekli çalışanlarını yapay zekâ projelerine yönlendiriyor, performans sistemlerini yeniden düzenliyor ve karar alma mekanizmalarını yeni döneme göre şekillendiriyor. Finansal başarı sağlayan şirketler, en güçlü insan kaynağını yapay zekâ projelerine ayırma konusunda diğer şirketlere göre 2,4 kat daha istekliler.
