HİLMİ GÜVENAL - İŞ İNSANI-YAZAR
Yönetici rolü yılların tortusunu toplamış durumda. Uyum dosyaları. Bitmeyen eskalasyon zincirleri. Kimsenin okumadığı performans dokümantasyonu. Kimsenin iptal etmeye cesaret edemediği toplantılar. Son dönem Osmanlı bürokrasisi de benzer mantıkla çalışıyordu.
Beşte bir.
Gallup’un 2026 raporuna göre dünyada çalışanların yalnızca beşte biri işine bağlı görünüyor. Yüz elli bin kişi, 160 ülke. Çalışanların dikkatini, enerjisini ve kopuşunu bu kadar uzun süre ve bu kadar geniş ölçekte izleyen başka çalışma pek yok.
Yüzde 20 bağlı. Geri kalan ya işi sürüklüyor ya da duygusal olarak çoktan çıkmış. Son yılların en düşük seviyesi. Aynı anda kurumsal tarihin en büyük yatırım dalgalarından biri yapay zekâya akıyor. BCG ile Dünya İnsan Yönetimi Dernekleri Federasyonu, mart ayında 115 pazardan 7 binden fazla liderle konuştu. Stratejik işgücü planlaması önem sıralamasında iki numaraya çıktı. Dijital HR çözümleri üç yılda 13 basamak yükseldi. Araştırma tarihinin en büyük sıçraması. Yapay zekâya değen her başlık yukarı gidiyor.
Aynı kurumlara dair iki veri. Biri insanın sistemden koptuğunu söylüyor. Diğeri sistemin insana daha fazla teknoloji yüklemeye hazırlandığını. Yapay zekâ programı bu bağlılık zemininin üzerine kuruluyor. O zemin şu anda çatlıyor.
Fark yaratan kalemler görünür
BCG raporu “bağlılık artık önemsiz, boş verin” demiyor. Böyle okumak haksızlık olur. Tam tersine, bağlılık ve çalışan deneyimi için “artık farklılaştırıcı değil, temel hijyen” diyor.
Yüzeyde mantıklı. Ama sermaye yeniden dağıtılırken ilk yenilen şey genellikle tarif olur. Temel kabul edilen kalemler çeyrek bazlı karşılaştırmada görünmez. Fark yaratan kalemler görünür. “İkisi de önemli, ikisini de yapalım” cümlesinin yanına net bir öncelik sırası koymazsan, sistem zaten hangi tarafa akacağını bilir.
Bu düzenden kim besleniyor? Yapay zekâ programlarını yönetenlerin önünde somut bir takvim var. Bir sonraki yönetim kurulu toplantısına kadar ROI göstermek zorundalar. Kullanım oranı, otomasyonla düşen maliyet, entegrasyon adımları. Bunların hepsi bu çeyrekte rakama dönüşebiliyor.
Bağlılık öyle dönüşmüyor. İkinci çeyrekte bağlılık endeksi üç puan düştü diye koltuğunu kaybeden yönetici pek yok. Üçüncü çeyrekte yapay zekâ hedefini tutturamadığı için fırça yiyen çok. BCG verisinde çalışan bağlılığı ve wellbeing başlığı 2023-2026 arasında önem sıralamasında yedi basamak gerilemiş. Ödül ve takdir başlıkları altı basamak düşmüş. Yönetim kuruluna sunulabilir yeni bir kategori sisteme girdiğinde kurgu hep böyle çalışır. Bu defa adı yapay zekâ oldu.
Kariyerimin büyük kısmında dönüşüm programlarının neden patladığını klasik danışman gerekçeleriyle açıkladım. Yanlış araç. Yanlış sıralama. Yetersiz sahiplenme.
Yönetici bağlılığı üç yılda yüzde 31’den 22’ye düşmüş
Sonra üç yıl geçti. Başka bir odada, aynı logolarla, üçüncü dönüşümü konuşurken aynı post-mortem’i dinledim. Kabahat yine araçlara çıkarıldı. Oysa araçlar çoğu zaman fena değildi. Eksik olan şey daha basitti. İcra sorumluluğu taşıyan insanlar, değişim kapıya gelmeden önce kafaca işten çekilmişti.
Gallup verisi deseni netleştiriyor. Yönetici bağlılığı üç yılda yüzde 31’den 22’ye düşmüş. Gallup, ekip bağlılığındaki farkın büyük kısmını yöneticinin açıkladığını söylüyor; yaklaşık yüzde 70. Daha temkinli çalışmalar bu etkiyi yüzde 30-50 bandına yerleştiriyor.
Hangi sayıya yaslanırsan yaslan, satır arası değişmiyor. Sahaya en yakın kaldıraç, yani yönetici, sessizce kırılırken kurumların çoğu refleks olarak o kaldıracın üzerine daha fazla ağırlık koydu.
Rolün içini temizlersen, geri kalanı takip eder
Bu çöküşü üç açıdan okumak mümkün:
Birinci okuma bana yakın. Yönetici rolü yıllar içinde idari tortuyla aşırı yüklendi. Yapay zekâ programları zaten tıkanmış bir fonksiyonun üzerine geldi. Rolün içini temizlersen, geri kalanı takip eder. İkinci okuma yönetici sınıfının duymak istemeyeceği türden. Bazı yönetici işlerini gerçekten yapay zekâ ile ikame etmek mümkün. Sermayeyi yönetenler bunu, ikame tamamlanmadan önce sezebilir. Kapasiteyi yerine koymak, alttaki sinyali değiştirmez. Üçüncü okuma makro. Yapay zekâ kaynaklı iş kaybı korkusu, pandemi sonrası kronik stres, hemen her kıtada artan siyasi gerilim, üstüne iklim belirsizliği. Eğer baskın etken buysa, yapacağın bütün audit’ler eğriyi biraz oynatır ama trendi çeviremez.
Ben birinci okumaya göre hareket ediyorum. En doğru okuma olduğundan değil. Elimde kullanabileceğim kaldıraç orada olduğu için. Dürüst pozisyon şu: Üçü aynı anda kısmen doğru olabilir.
Yönetici rolü yılların tortusunu toplamış durumda. Uyum dosyaları. Bitmeyen eskalasyon zincirleri. Kimsenin okumadığı performans dokümantasyonu. Kimsenin iptal etmeye cesaret edemediği toplantılar. Son dönem Osmanlı bürokrasisi de benzer mantıkla çalışıyordu. Her ıslahat eski yapının üzerine yeni bir katman ekledi. Hiçbir reform eski katmanı sökmedi. Tanzimat’ı yazan kadrolar, 19. yüzyılın sonunda, kullanmak zorunda oldukları kurumun bizzat değişimin önündeki engel olduğunu görüyordu.
Biz de ölçüm mimarisini böyle kurduk. Bağlılığı yönetim kurulu seviyesinde görünmez kılan bir raporlama düzeni inşa ettik. Adına “önceliklendirme” dedik. Yönetim kurulu kitapçığına “son üç yılda yönetici bağlılığı kaç puan düştü ve kim bunun hesabını verecek?” sorusunu koyan çok az CHRO gördüm. Üst düzey prim kriterlerine arka arkaya gelen bağlılık düşüşünü ceza kalemi olarak yazan neredeyse hiç görmedim. Bu kasıtlı bir ihmal olarak tasarlanmadı. Bağlılık diye bir kategori doğmadan önce kurulmuş bir yönetişim iskeletini devraldık. Sonra da “bugün kursak böyle kurar mıydık?” diye sormadık.
Bu sistemin dışında değiliz. Biz kurduk. Biz sürdürüyoruz. Çoğumuz, çoğu zaman, bu sayede kazanıyoruz.
Döngü temiz çalışıyor. Yapay zekâ programları zaten aşırı yüklenmiş yöneticilerin üzerine iniyor. Yürütme kalitesi düşüyor. Üst yönetim takvimi sıkıyor. Yöneticinin zihinsel marjı daralıyor. Ekip bağlılığı aşağı geliyor. Baskı artıyor. Sonra aynı sistem yöneticiden daha fazla dönüşüm taşımasını istiyor.
Yönetici rolü için sıfır bazlı bir tarama gerekiyor. Wellness programı değil. Liderlik eğitimi de değil. Bugün rolün içinde ne var? Bu rolü sıfırdan tasarlasak hangilerini kesinlikle içine koymazdık? Bu soruya dürüst cevap vermeden hiçbir şey düzelmez. Bazı işler yıllardır otomasyona uygun ama kimse uğraşmadığı için hâlâ insan üzerinden dönüyor. Bazı işler, bir fonksiyonun varlığını savunmak için yöneticinin üzerine yıkılmış. Bazısı da kimsenin ciddiye almadığı, regülatör için üretilip kimsenin okumadığı uyum gösterisi.
Bu reçete danışman klasörlerinde de var. BCG’nin “Four Power Moves” anlatısı temelde bu yöne bakıyor. Fark, bence sıralamada. Önce kapasiteyi geri alacaksın. Sonra yeni program yükleyeceksin. Büyük kurumların çoğu bunu tersinden yapıyor. O yüzden ajanda her turda aynı sonucu üretiyor. Bu taramayı kim yapacak? Kurul değil. Komite değil. Task force değil.
Komiteler kendi girdilerini ortadan kaldırmaz. Bu işi, performansı mevcut mimariyi korumaya bağlı olmayan bir üst yönetici yapabilir. Kâğıt üzerinde en bariz aday CHRO’dur. Tam da bu yüzden pratikte zor olur. Yönetim kurulu odasına doğru teşhisle girip, KPI’leri çeyreklik olan meslektaşları tarafından o teşhisin kenara itildiğini defalarca gördüm.
Nesiller ötesi kurumlar stratejiyle değil, krizlerde yeniden tasarlanır. Yakında çıkacak kitabımda bu meseleyi daha geniş ele alıyorum. İbn Haldun, 14. yüzyılda medeniyet döngülerini anlatırken buna asabiyetin ölümü diyordu. İlk nesilde insanları bir arada tutan ortak maksat, dördüncü nesilde yerini prosedür uyumuna bırakır. Bugün gördüğümüz şey biraz bu.
Yüzde 20 bağlılık, yaklaşan felaketten önce gelen uyarı değil. Pek çok kurum için normalleşmiş seviye. Geri kalan yüzde 80, ekstra gayretin maliyeti ile aldığı karşılık arasındaki oranı kendince hesapladı ve makul bir sonuca vardı. Bu oyun, fazla veren için kârlı değil. O hesap ancak dışarıdan gelen bir şokla değişir. Yetkin insanları silkeleyen bir istifa dalgası. Yönetici kapasitesi sorununu çözen rakibin üç puan pazar payı alması. Yapay zekâ yatırımından üst üste iki çeyrek ROI alamayan bir yönetim kurulunun, “aynı teknoloji orada niye çalışıyor da bizde çalışmıyor?” diye sormaya başlaması.
Şu anda yönetici kapasitesini arka plan değişkeni sayıp üzerine yapay zekâ yükü bindiren kurumların yaptığı şey strateji değil. Zar atıyorlar. İddiaları şu: Zemin, yapay zekâ yatırımı kendini amorti edene kadar dayanacak. Çatlaklar taşıyıcı kirişe ulaşmadan iş bitecek. Bazı zeminler beklediğinizden uzun dayanır. Bazıları ansızın çöker.
Aşırı yüklenme pek çok yerde aynı anda yaşanıyor
Ucuz peynir pahalı kapanın içindedir. Buradaki peynir de “verimlilik” diye sunuluyor. MIT’nin NANDA projesi, üretken yapay zekâ pilotlarının yüzde 95’inde ölçülebilir getiri oluşmadığını rapor etti. “Getiri yok” tanımının eşiği ve zaman penceresi tartışmaya açık; eleştirenler de var. Ama ciddi bakan hiçbir çalışma “aslında gayet iyi gidiyor” demiyor. Yön aynı yön. Eğer yönetici kapasitesi bu kadar sert düşüyorsa, doğal soru şu: İyi yöneticiler neden rolü daha düzgün tasarlanmış kurumlara kaçmıyor?
Bir kısmı kaçıyor. Çoğu kaçamıyor. Çünkü aşırı yüklenme pek çok yerde aynı anda yaşanıyor. Desenin büyük ölçekli kurumlarda yoğunlaşması tesadüf değil. BCG verisinde KOBİ liginde hâlâ kültür, ödül ve beceri başlıkları öne çıkıyor. Bu yazı daha çok çok uluslu holdingler, halka açık şirketler ve özel sermaye fonu portföylerindeki yapılar için geçerli. Ortaklıklar, aile şirketleri ve patron işyerleri aynı meseleyi başka türlü yaşıyor. Onların patolojileri ayrı.
