Eldeki verileri doğru değerlendirerek büyümeyi yönetmenin yollarını araştırma zamanı.
Kendisini “Analitik veriler ışığında Risk Sermayesi ve İnsan Sermayesi konularında global deneyimi ve yerel ihtiyaçlara uygun çözümleri ile 120'den fazla ülkede müşterilerine hizmet veren” bir şirket olarak tanımlayan Aon, “CFO Yol Haritası: Çok Boyutlu Büyüme için Daha İyi Kararlar” adlı bir rapor yayınladı. Raporda dikkatimi çeken ifade, CFO’ların yüzde 81’inin son beş yılda büyüme anlayışlarının önemli ölçüde değiştiğini belirtmesiyle ilgiliydi.
ABD Başkanı Donald Trump’ın 2 Nisan’da yeni gümrük tarifelerini imzalamasından bir gün sonra Telenity Kurucusu ve CEO’su İlhan Bağören ile NBE Televizyonunda çektiğimiz videonun ardından okuduğum rapordaki bu ifade önemli. Çünkü paranın kontrolü ile teknolojinin kontrolünün stratejiye hâkim olan bir yöneticinin elinde bulunmaması, doğru yatırımların yapılıp yatırım dönüşlerinin makul zamanda gerçekleşmesini imkânsız hale getiriyor.
Teknoloji yazdığım dönemde şirketlerin sadece CIO’ları ile değil CFO’ları ile de mümkün mertebe konuşuyordum. Bunun çok yerinde olduğunu yıllar sonra bir işadamı ile konuşurken anladım. Bu işadamı, Türkiye’deki şirketlerin para kazanma amaçlarının onları finansal işlemlerin kara deliğine sürüklediğini belirterek ilgi çekici bir ayrıma işaret ediyordu: Para kazanmak önceliğinizse para kazanamazsınız. Satacak bir şey yapmak ile sürekli bir şeyleri satarak yaşamak arasındaki fark, deyim yerindeyse kulağıma küpe oldu.
Türk iş dünyasının yaptığı işlerin kârsızlığı daha sonra ABD’de yaşayan bir Türk iktisatçının Türkiye’nin en büyük sanayi kuruluşlarının yüksek cirolarının yarattığı kârlarının çok düşük olduğuna işaret etmesi ile bu küpeye bir yenisi daha eklendi. Bu kârsızlık yeni yatırımların önünü açmayı güçleştiriyordu. Ekonomi biraz sıkıştığında iş hemen “sermayeye erişimdeki sıkıntılar” senfonisine dönüşüyordu. Bunun fiziksel dünyadaki karşılığını Tempo dergisinde çalıştığım dönemde öğrenmiştim. Dergi grubunda daralma söylentileri başladığında herkes işi gücü bırakır; kendi pozisyonunu korumasını sağlayacak sosyal ilişkilerin peşine düşerdi “İşten çıkarmalar olacak” sözünün duyulmasının ardından yaklaşık üç ay operasyon sürse de doğru düzgün iş yapılmazdı. Bu arada işi batıranlar birbirlerinin “ne kadar iyi insan” olduğunu söyleyerek bir koruma çemberi oluştururlardı.
Bu dönemde CFO’lara olan ilgim finansal göstergelere de yöneldiğinde şirketlerin faaliyet dışı gelirleri diye bir kavramla karşılaştım. Şirketler, faizlerin yüksek olduğu dönemlerde paralarını faize koyup oradan gelir elde ediyorlardı. Faizlerin düşük olduğu dönemlerde ise, kredi ile iş yapıp kendi sermayelerini tutarken yatırım maliyetlerini düşük tutuyorlardı. Bu da ayıp bir şey değildi. Çok büyük global şirketlerin de büyümelerinin finansmanını bu şekilde sağladıklarını biliyordum. Bizdeki sorun, büyümenin gerçekleşmemesiydi.
Bağören’in stüdyoda anlattıkları, bir yandan onu dinleyip yeni sorular hazırlarken diğer yandan bu hikâyenin bir film şeridi gibi zihnimden geçmesine neden oldu. Bağören kendi deneyiminden yola çıkarak yazılım şirketlerinin çalışan başına 200 bin dolar civarında bir gelir yaratması gerektiğini ve Türkiye’de bunun 30 bin-35 bin dolar düzeyinde olduğunu söylüyor. Bu nedenle şirketler, büyümeleri için gereken finansmanı sağlayamazken yapılarının gelişmişliğini sağlayacak kaynaktan da yoksun kalıyor. Türkiye’de bu tür şirketlerin büyük çoğunluğunda satışçı bulunmadığını söyleyen Bağören’in dikkat çektiği önemli bir nokta, bu nedenle şirketlerin Ar-Ge’lerini düzenlemekten patent almaya ve belirli alanlarda uzmanlaşmaya kadar kendilerini daha güçlü ve müreffeh duruma getirecek adımları atma gücünden mahrum kalması. Ar-Ge öncesi ve sonrasında neyin satılabilir olduğunu belirleme ve satış hacmini artırma ile mükellef olması gereken bu kesimin yokluğu, Ar-Ge’yi en ileri teknolojiyi ürünlerin içine dâhil etmenin aracına dönüştürüyor ancak bu ticari başarı anlamına gelmiyor.
Bunun sonucu Türk yazılım şirketlerinin proje şirketlerine dönüşmesi oluyor. Büyük şirketler için Ar-Ge projeleri yapmaya dayanan bu iş modeli, şirketleri dar bir alana hapseden bir diğer sorunlu durumu ortaya çıkarıyor. Bunun nedeni, en baba şirketlerin cirolarının yüzde 11-12’sini Ar-Ge’ye ayırması ve bu yola giren şirketlerin pazarın bütününden değil, sadece bu bölümünden pay almasına neden oluyor. Yani şirketler, pazarın çok küçük büyük bölümünde rekabet edecek ürünler yerine başkalarının ürünlerinin Ar-Ge’sini yaptıkları onda birlik bir alana hapsoluyor. Bu da tekeri döndüren şirketlerin büyümelerini finanse etmek ve büyük oyuncu olmak için gereken kaynaklardan mahrum kalmasına neden oluyor. İşte Aon’un raporu, bu ahval ve şerait içinde değer taşıyor.
Mühendislerin ağırlığının getirdiği ağır yük
Bağören ile sohbetimizde dikkat çekici olan konulardan biri de ülke olarak şanslarımız ile şanssızlıklarımızın iç içe geçmesi oldu. Türkiye’nin 90 milyona yaklaşan nüfusu çok sayıda şirketin varlığını sürdürmesini sağlayan bir pazar hacmi yaratıyor. Ancak bu pazarda müşteri kitlesine olan bağımlılık, şirketlerin müşterilerinden gelen talepler doğrultusunda “ne iş olsa yapan” yapılara dönüşmesine neden oluyor. Bağören burada çok şık bir örnekleme yapıyor: “Bir şirket bardak üretiyor, diyelim. Bu bardağı çok sayıda müşteriye satması gerekirken, gittiği bir müşterisi ‘bardağı alıyorum ama bana tabak da lazım’ dediğinde bu sefer tabak üretmeye başlıyor. Bu nedenle bardakta uzmanlaşacak ve bu ürünüyle pazar payını artıracak bir şirket, her şeyi üreten bir şirkete dönüşüyor.”
Buna benzer birçok konuyu ele aldık ve benim görüşüm değişen iş modellerini de ürünle birleştiren bir satış mühendisi ordusunun kurulması gerektiği yönünde. Bu ordunun büyümesi ile, Türk şirketleri global pazarda iş yapmaya başladıkça, uzmanlığın para kazandırdığı bir dünya kurup bu makus kaderi kırmamız mümkün olabilir.
Bugünkü konjonktürde mühendislerin kurduğu şirketlerin ağırlığı, teknolojik mükemmeliyet ve yeni teknolojileri kapsama konusunda güçlü kasımız olurken bu kas sürekli güçleniyor. Bu güçlenmenin nedeni, Türkiye’de üniversitelere en yüksek puanlarla girenlerin arasında mühendislik bölümlerine ilginin geleneksel olarak ve bugün de yüksek olması. Buna bağlı olarak Türkiye’de teknoloji şirketlerini ağırlıklı olarak mühendisler kuruyor. Bu da bu şirketlerin teknoloji tarafında güçlü olmasına neden oluyor. Ancak bu bizi, ABD’de parlak çocukların sosyal bilimler, işletme ve iş yönetimi gibi alanları tercih etmesi ve bunların mezun olduktan sonra şirket kurmasına dayanan daha başarılı modelden mahrum bırakıyor. ABD’deki model teknolojik inovasyonu iş modeli dönüşümüne ve en azından iş dünyasına hitap eden toplumsal etkiye çevirmekte daha başarılı; orada bir hikâye oluştuğunu ve bunun anlatıldığını görüyoruz.
Celal Şengör’ün İstanbul Teknik Üniversitelilerin zekâsını överken toplumsal etki yaratmaktaki güçsüzlüklerine işaret eden sözleri, bu durumu kısa ve açık bir biçimde ortaya koyuyor. Aon’un CFO’larla ilgili raporu, bu tadı kısa vadede bir nebze değiştirecek bir sos hazırlamamızı sağlayabilir.
Aon, CFO’ların değişen rolü ile resmi aydınlatıyor
Rapordan beşer maddelik iki alıntı yaparak bizim konuştuklarımızın üzerine bir katkı oluşturmak istiyorum. Bunlardan ilki CFO’ların değişen rolü ile ilgili. Aon bunu şu şekilde ifade ediyor:
- Amaç Odaklı Liderlik:Finans, artık sadece kârlılığı değil, şirketlerin amaç odaklı stratejilerini de yönlendiren temel bir güç haline geldi. CFO'lar, kâr ile amacı dengeleme konusunda kilit bir rol üstleniyor.
- Stratejik Ortaklıklarla Etki Yaratmak:CFO'lar, sürdürülebilirlik ve sosyal sorumluluk konularında liderlik yaparak finansı; sosyal ve çevresel etkiyi güçlendiren önemli bir iş ortağı konumuna taşıyor.
- Sermayeye Daha Geniş Erişim:Artan sermaye olanakları, CFO'ların sermaye tahsisi, risk yönetimi ve finansal stratejiye daha fazla odaklanmasını gerektirerek büyüme ve değer yaratımını destekliyor.
- ESG'nin Finansla Entegrasyonu:Çevresel, sosyal ve kurumsal yönetişimin (ESG) iş dünyasındaki etkisi giderek büyürken, finans da çevresel ve sosyal metrikleri içerecek şekilde evriliyor.
- Karmaşıklaşan İş Ortamı:CFO'lar, giderek daha karmaşık hale gelen iş dünyasında stratejik risk yönetimi, uyumluluk ve veri analitiğini etkin bir şekilde yönetmek zorunda kalıyor.
Aon'un raporu bu değişimin nedenlerine ek olarak finans liderlerinin çok boyutlu büyümeye yönelik hedefe odaklı ve kişiselleştirilmiş bir yaklaşım benimseyebileceği beş maddelik bir yol haritası sunuyor:
- Hedefe Odaklı Risk Yönetimi:Şirketlere özel sigorta çözümleri ve siber güvenlik önlemleri ile risk yönetimini güçlendirmek ve gelişen tehditlere karşı korunmayı optimize etmek.
- Bütüncül Sermaye Stratejileri:Risk dağılımını çeşitlendirmek, M&A (birleşme ve satın alma) finansmanını yeniden değerlendirmek ve sigorta sermayesini optimize ederek dayanıklılığı, uyum yeteneğini ve uzun vadeli sürdürülebilirliği artırmak.
- Çevik İş Gücü Gelişimi:Beceri odaklı işe alım, gig (esnek) ekonomiyi benimseme ve çalışan refahını önceliklendirme yoluyla esnek ve dirençli bir iş gücü oluşturmak.
- Sürdürülebilirlik Entegrasyonu:Çevresel, sosyal ve kurumsal yönetişim (ESG) faktörlerini finansal performansla entegre etmek, yenilenebilir enerjiye geçiş yapmak ve döngüsel ekonomiyi benimseyerek uzun vadeli değer yaratırken çevresel etkiyi en aza indirmek.
- Veri Odaklı İnovasyon:Veri analitiği ve yapay zekâya yatırım yaparak bilinçli karar alma süreçlerini desteklemek, operasyonları optimize etmek ve dijital dönüşümde rekabet avantajı kazanmak.
Dönüşen risklere de yanıt vermek gerekiyor
Bütün bu konuştuklarımız ve anlattıklarımız, risk analizinin yapılmadığı bir ortamda anlamlı adımlar atılmasını sağlamaya yetmiyor. Riskleri ölçmek için de dijitalleşen dünyada bu konuda iyi bir vizyon veren siber güvenlik alanına bakmakta yarar var.
Siber güvenlik alanında faaliyet gösteren şirketlerden Trend Micro, Siber Risk Raporu’nun 2025 sürümünde ü yayınladı. Rapor, risklere dikkat çekerken kendi ürün tanıtımında işaret ettiği işlevlerle bize çok daha açık bir algı sağlıyor.
Öncelikle Trend Micro Avrasya Bölgesi Yönetici Direktörü Hasan Gültekin’in “Kuruluşların saldırı yüzeylerini kapsamlı şekilde tanımlaması ve hızla harekete geçmeleri gerekiyor. Trend Micro’nun yapay zekâ destekli siber güvenlik platformu, güvenlik açığı yönetiminden XDR (Extended Detection and Response) entegrasyonlarına kadar pek çok alanda uçtan uca koruma sağlıyor. Bu sayede hem mevcut riskleri tespit etmek hem desaldırıları önceden engellemek mümkün oluyor” şeklindeki sözlerine kulak vermek gerekiyor. Gültekin, veri sızıntısı, hizmet kesintisi ve finansal kayıplar gibi ağır sonuçları önlemek adına işletmelerin “risk bazlı” bir güvenlik stratejisi benimsemeleri kritik önem taşıdığına da dikkat çekiyor. Ben de “saldırı yüzeyinde proaktif tarama ve önceliklendirme yaparak, en kritik zafiyetlere hızlı müdahale imkânı” sağlamaya yönelik risk bazlı yaklaşımın önemine işaret etmek istiyorum.
Bir diğer siber güvenlik şirketi olan Fortinet ise, operasyonel teknoloji (OT) güvenliğini alanındaki yeni tanıtımında yeni dünyadaki iş modelini daha iyi anlamamızı sağlayacak şu ifadeleri kullanıyor: “Fortinet, kritik altyapı ve endüstriyel tesislerin gelişen siber tehditlerden korunmasını daha da çok desteklemek için OT Güvenlik Platformu'nu geliştirdiğini duyurdu. Yeni geliştirmeler, geleneksel OT görünürlük çözümlerinin ötesine geçerek FortiGuard OT Güvenlik Hizmeti ile OT'ye özel daha derin tehdit görünürlüğü, zorlu ortamlarda segmentasyon ve 5G için genişletilmiş sağlamlaştırılmış çözümler ve otomatik tehdit müdahalesi ve mevzuata uygunluk takibi için yükseltilmiş bir OT SecOps portföyü içeriyor.” Saldırı yüzeyinden ve her yerde görünürlüğü artırmak ile önceliklendirme, dönüşümü yönetme noktasında en fazla önem verilmesi gereken noktalar. Ve tabii bunları motor çalışırken yapabilmek büyük önem taşıyor. Bu nedenle, “Fortinet ayrıca OT için yapay zeka odaklı güvenlik operasyonları (SecOps) yeteneklerini de güçlendiriyor” cümlesindeki SecOps konusuna özellikle ilgi göstermenizi istiyorum.
