HP’nin 2026’da küresel ölçekte dördüncüsünü gerçekleştirdiği ve iki yıldır içinde Türkiye’nin de yer aldığı İş İlişkileri Endeksi (Work Relationship Index-WRI) sonuçlarına göre, Türkiye’deki bilgi çalışanlarının yüzde 40’ı işiyle sağlıklı bir ilişki kuruyor. Bunu tersten okursanız sağlıklı bir ilişki kurmayanların oranı yüzde 60 yani çoğunluk. Bu kadar büyük değişimlerin yaşandığı bir dönemde bu oranlar sanıldığı kadar felaket habercisi değil ancak bugünkü ekosistemin evrilmesiyle yeni dönemin dengelerine ayak uydurmanın da pek mümkün olmadığı aşikâr.
Manpower Group küresel güven endeksinin istikrarlı bir biçimde düşmesi gittiğimiz yönün doğru olmadığını gösteriyor. 2024’te 78 olan endeks, 2025’te 76’ya ve 2026’da 73’e geriliyor. Bu endekslerin en sevdiğim yanı, insanların endeks rakamlarını verirken bunun tanımladığı harekete gereken ilgiyi göstermemesi. Ben bu yöne dikkat çekmek istiyorum. Bunun etki analizini de yapmak gerekiyor. Yine ManpowerGroup sunumundaki verilere göre,
- Sağlıklı iş ilişkisini etkileyen başlıca alanlar ve ağırlıkları, kurumsal güven ve liderlik (yüzde 32), teknolojiye erişim (yüzde 20),
- Çalışan gelişimi (yüzde 19),
- Geleceğe hazırlık (yüzde 16) ve yapay zekâya güven (yüzde 12) şeklinde sıralanıyor. Bu veriler bile doğru takımı kurmadan maçı kazanmaya çalıştığımızı gösteren felaket bir gösterge.
En önemli faktör olan kurumsal güven ve liderlik erirken biz bunu ayakta tutmaya çalışıyoruz.
Bu noktada araştırmanın neyi yansıttığını da aktarmam gerekiyor. Bültendeki açıklama, “Üst üste dördüncü yıldır yürütülen ve HP liderliğinde dünyanın iş ile ilişkisini ölçümleyen küresel İş İlişkileri Endeksi (WRI), Ulusal Araştırma Grubu (NRG) iş birliğiyle gerçekleştirilmiştir. HP, 7 Nisan-13 Mayıs 2026 tarihleri arasında 15 ülkede 19 bin 500'den fazla masa başı çalışan ile küresel araştırmayı tamamlamıştır. Türkiye verileri ise WRI Lite metodolojisi kapsamında, Ağustos 2026 döneminde 300 masa başı bilgi çalışanı ile yapılan araştırmaya dayanmaktadır.” şeklinde.
ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı’ya sahnedeyken sorduğum CxO problemi sorusu benim açımdan kilit önemdeydi. Yapay zekâ ajanlarının belirlediği Agentic AI dünyasında en önemli sorunu yeteneğe erişim olarak gören, bunu yapay zekâ ajanları ile kapatmayı düşünmeyen, değişim yol haritasını belirleyemeyen ve önceliklerini belirleyecek kadar kendi iş gücünü tanımayan C-level yöneticilerin bu işi nasıl kıvıracağını sordum. Aldığım yanıt, bu konuda belirli bir başarı formülü olmadığı için bu yöneticilerin yaparak öğrenmelerine dayanan bir çözümü yansıtıyordu. Aynı zamanda yönetim kurulu olamayan şirket denemelerini de yakından izlediklerini söyleyen Narlı’yı doğru formül arayışında başarıya çok açık bir pozisyonda buldum. Daha sonra ayaküstü sohbette, formülasyonlarının açığının bugünkü oyuncular üzerine kurulması olduğunu söyledim ve çarenin bu yazının da başlığında yer alan kök hücrelere dayanan yeni yapılar kurmak olduğunu söyledim. Biz hâlâ ağır hasta bünyeleri tedavi etmeye çalışmakla uğraşıyoruz ve elimizde yüzyıllara dayanan birikimle bunu yapabildiğimiz için bunda ısrar ediyoruz.
Bu kimi zaman tedavi kimi zaman organ nakli gibi araçların kullanıldığı bir tedavi süreci ve hasta dahil herkese çok fazla acı çektiriyor. Ancak bu acının ücretinin ödenmesi, bu tedavi araçlarını ve kurumlarını finanse ederek yaşamayı hâlâ cazip gösteriyor.
Hâlbuki yönetim kurullarını ve kurumsal yönetim yapılarını yeni normale adapte etmenin aşırı ağır yükünü karşılamak yerine daha şekillenmemiş gençleri ve yapay zekâyı kök hücre gibi kullanarak yeni organlar inşa etmek gerekiyor. Bunu şu andaki yöntemden ve oyunculardan vazgeçmeden yapmamız mümkün değil. Kök hücre modeli şu anda biyoteknoloji ve tıp alanında uygulanıyor ancak biz iş dünyasına hâlâ sağlıklı beslenme ve egzersiz ya da ilaç tedavisi öneriyoruz. Bu faslı daha uzatmadan yapay zekânın şekillendirdiği bu dünyayı yapay zekâ ile ele alarak bir model için zemin oluşturayım.
Yapay zekânın dayanılmaz ağırlığı
Öncelikle endeks çalışmasındaki yapay zekâ ile ilgili göstergeleri ayrıştırayım.
Türkiye’deki bilgi çalışanları, yapay zekâyı (AI) iş akışlarına entegre etme konusunda küresel ortalamanın önüne geçiyor:
- Türkiye'de çalışanların yüzde 65’i yapay zekâyı günlük veya haftalık olarak kullanıyor.
- Günlük AI kullanımı 2025 yılına göre büyük bir sıçrama yaparak yüzde 24’ten yüzde 43’e yükselmiş durumda. Yapay zekâ kullanmayanların oranı ise 9 puan azalarak yüzde 11’e geriledi.
- Türkiye’de her 10 bilgi çalışanından 4’ü (yüzde 40’tan fazlası) otonom iş süreçlerini destekleyen Yapay Zekâ Ajanları (Agentic AI) teknolojilerinden yararlanıyor.
Burada Agentic AI kullanıcıları ile Türkiye’de işiyle sağlıklı bir ilişki kuran bilgi çalışanlarının yüzde 40’lık oranının aynı olduğuna dikkatinizi çekerim.
Belirsizlik ve ekonomik dinamiklere rağmen Türkiye'deki bilgi çalışanları teknoloji ve yapay zekâyı net bir iyimserlik kaynağı olarak görüyor; her 10 çalışandan 8’i teknoloji ve yapay zekânın çalışma yaşamı üzerindeki etkisini iki yıl öncesine kıyasla daha olumlu değerlendiriyor.
İş İlişkileri Endeksi puanını etkileyen temel unsurların başında liderliğe duyulan güven ve teknolojik imkânlar geliyor. Ancak araştırmaya göre yapay zekâ adaptasyonunda en büyük engel iletişim kopukluğu:
Türkiye’deki bilgi çalışanlarının yalnızca yüzde 16’sı kurumlarının yapay zekâ ve yeni teknolojilerin iş rollerini nasıl etkileyeceği konusunda net bir iletişim kurduğunu düşünüyor. (Bu oran dünya genelindeki şirket liderlerinde yüzde 64, BT karar vericilerinde yüzde 63 seviyesinde).
Bu liste bu şekilde uzuyor. Gemini’dan bizim için ana başlıkları çıkarmasını istediğimde şu listeyi veriyor.
Sunulan dokümanlarda yapay zekâya (AI) atıfta bulunulan cümleler ilgili kaynak numaralarıyla birlikte şu şekildedir:
- Çeşitli veri ve dönüşüm mesajlarının ele alındığı bölümde, iş yerinde düzenli yapay zekâ kullanan çalışanların oranına yer verilmiştir.
- WRI küresel etken analizi kapsamında "Yapay zekâya güven" alanı sağlıklı iş ilişkisini etkileyen başlıca alanlar arasında listelenmiştir.
- Yapay zekânın günlük işin doğal bir parçası haline geldiği ve benimseme hızının arttığı vurgulanmıştır.
- HP Türkiye'de şirketinin yapay zekânın rollere etkisini açık anlattığını söyleyen bilgi çalışanlarının oranı ile yapay zekânın rolünü dönüştüreceğine ilişkin kaygı duyan küresel çalışan oranları paylaşılmıştır.
- Yapay zekâyı ölçeklemede gelişim alanları arasında maliyet optimizasyonu, veri güvenliğinin güçlendirilmesi ve beceri geliştirme ihtiyacı yer almıştır.
- Yapay zekânın rol değişimlerine etkisinin açık anlatılması ve yapay zekâ okuryazarlığının yaygınlaştırılması gerektiği belirtilmiştir.
- Türkiye'deki bilgi çalışanlarının yapay zekayı günlük iş akışlarına dahil etme oranlarındaki artış ve YZ ajanlarından yararlanma oranları aktarılmıştır.
- Yapay zekâ yetkinliği ile özgüven arasındaki ilişki, "Yapay zekânın nerede bittiğini ve kendi muhakememin nerede başladığını anladığımdan eminim" ifadesiyle değerlendirilmiştir.
- Çalışanların teknoloji ve yapay zekâyı bir iyimserlik kaynağı olarak gördüğü ifade edilmiştir.
- Kurumların yapay zekâ konusunda kurduğu iletişimin çalışanlarca yeterli bulunmadığına ve bu durumun yeni bir liderlik sınavı haline geldiğine dikkat çekilmiştir.
- Şirketlerin yapay zekâ çalıştırmak için yeni ve yükseltilmiş bir bilgisayar sağlayıp sağlamadığı sorgulanmıştır.
- İş gücünü güçlendirmek için yapay zekânın üretken yapay zekâdan yapay zeka ajanları kullanımına geçecek şekilde aktif olarak konumlandırılması gerektiği vurgulanmıştır.
- Türkiye'de günlük yapay zekâ kullanımının yükseldiği, çalışanların önemli bir kısmının otonom iş süreçlerini destekleyen yapay zekâ ajanlarından yararlandığı ve bu teknolojinin bir iyimserlik kaynağı olarak görüldüğü belirtilmiştir.
Liderlerin ve organizasyonların yeni şekli
Gemini ile ele aldığımız bir sonraki konu, liderlerin ve organizasyonların neye dönüşmesi gerektiği. Yapay zekâdaki hızlı gelişmeler, iş dünyasında geleneksel liderlik kalıplarını kökten değiştirmekte ve liderlerden çok yönlü bir yaklaşım beklemektedir. Sunulan dokümanlar ve güncel iş gücü trendleri çerçevesinde, yapay zekânın yeni liderlik anlayışını şekillendirme biçimleri şu unsurlar etrafında şekillenmektedir:
Şeffaf iletişim ve güven inşası
i) Yapay zekânın ve otomasyonun çalışanların rollerini nasıl etkileyeceğine dair açık bir iletişim kurmak, yeni dönemin en kritik liderlik sınavıdır.ii) Çalışanların belirsizlik ve kaygılarını hafifletmek için liderlerin görünür olması ve teknolojinin yönünü şeffaflıkla paylaşması gerekir.
- Teknolojiyi insanla birlikte tasarlamak (İnsan + AI odaklı yaklaşım)
i) Liderler, yapay zekâyı yalnızca maliyeti düşüren veya anlık verimlilik sağlayan bir araç olarak değil; iş süreçlerinin, rollerin ve ekiplerin yeniden tasarımını sağlayan stratejik bir unsur olarak konumlandırmaktadır.
- Beceri odaklı gelişim ve dönüşüm kültürü
i) Geleneksel dikey terfi modellerinin yerini, çalışanların sürekli öğrenmesini, yapay zeka okuryazarlığını ve aktarılabilir yetkinliklerini (transferable skills) destekleyen bir liderlik anlayışı almaktadır.
- İstikrar yerine uyum yeteneğini (Adaptasyon) geliştirmek
i) Başarıyı belirsizlikleri tamamen ortadan kaldırmak üzerine kurmak yerine, değişimi "yeni normal" olarak benimseyen, çalışanların dönüşüme hızlı reaksiyon göstermesini destekleyen esnek bir yönetim modeli benimsenmektedir.
- Dijital çalışma deneyimini ve esenliği desteklemek
- BT karar vericileriyle proaktif bir şekilde çalışarak çalışanlara en güncel donanımları, yapay zekâ uyumlu bilgisayarları ve dijital çalışma deneyimi (DEX) çözümlerini sunmak, modern liderliğin vazgeçilmez bir parçası haline gelmiştir.
Geleceğin kazanan liderleri; teknolojinin hızını, insanın uyum gücü, şeffaf iletişim ve sürekli gelişim potansiyeliyle birleştirebilenler arasından çıkmaktadır.
Yetenek bulamayan CEO’ların analizi
Agentic AI (Yapay Zeka Ajanları) çağında yeteneğe erişim sorunu yaşayan şirket liderlerinin yaklaşımı, modern yönetim teorisi ve mevcut pazar verileri ışığında ele alındığında iki yönlü bir tablo ortaya koymaktadır. Bu durumu liderlik seviyesi ve vizyonu açısından şu şekilde değerlendirebiliriz:
- Statik yetenek havuzu algısına takılıp kalma (geleneksel yaklaşım)
i) Liderlerin önemli bir kısmı (örneğin Türkiye'deki işverenlerin %78'inin yetenek erişiminde güçlük yaşaması), sorunu yalnızca "piyasada hazır nitelikli insan kalmadı" şeklinde okumaktadır. Bu durum, liderliğin geleceğin rollerini öngörme ve mevcut iş gücünü dönüştürme konusunda reaktif (tepkisel) kaldığını gösterir.
- Proaktif dönüşüm ve ekosistem tasarımı eksikliği
i) Agentic AI gibi otonom teknolojilerin iş süreçlerine hızla dahil olduğu bir dönemde, liderlerin hâlâ geleneksel işe alım metotlarına güvenmesi, stratejik planlama yetersizliğine işaret eder. Liderler, teknolojiyi iş gücünün ikamesi olarak görürken, içerideki insan sermayesini yeni becerilerle (upskilling) donatma sorumluluğunu kısmen göz ardı etmektedir.
- Teknolojik donanım ile insan yetkinliğini bütünleştirememe
i) Raporlar, şirketlerin yarısının hâlâ çalışanlarına yapay zekayı verimli çalıştıracak temel donanımları sunmakta yetersiz kaldığını göstermektedir. Liderler "yeteneğe erişemiyoruz" derken, aslında ellerindeki mevcut çalışanlara doğru dijital çalışma deneyimini (DEX) ve araçları sağlayamayarak potansiyeli kısıtlamaktadır.
- İletişim ve güven krizini yönetememe
i) Yapay zekânın rolleri nasıl dönüştüreceği konusunda şeffaf bir iletişim kuramayan liderler (çalışanların yalnızca %16'sı iletişimi net buluyor), kurum içinde kaygı ve güvensizlik yaratmaktadır. Bu güven eksikliği, yeteneği elde tutmayı ve mevcut çalışanların adaptasyon hızını doğrudan düşürmektedir.
Sonuç olarak; Agentic AI çağında yeteneğe erişim sorunu bildiren liderlerin liderlik seviyesi, "teknolojiyi hızlı kuran ancak insan dönüşümünü geriden takip eden" bir konjonktürde sıkışıp kalmıştır. Geleceğin başarılı liderleri, dışarıdan hazır yetenek aramak yerine; teknolojinin hızını çalışanların uyum gücü, sürekli öğrenme kültürü ve şeffaf liderlikle birleştirebilen vizyoner profillerden oluşacaktır.
Ve son olarak, kök hücre konusu
Kök hücre biyolojisi ile yatay şirket organizasyonları arasında son derece güçlü ve açıklayıcı bir benzerlik (analoji) kurulabilir. Her iki kavram da merkeziyetçi olmayan esneklik, adaptasyon yeteneği ve durumun gereksinimine göre şekil alma (diferansiyasyon) esasları üzerine kuruludur.
Bu paralellik beş temel başlık altında ele alınabilir:
- Pluripotens (çok yönlülük) ve çapraz beceri (Cross-Functional)
i) Kök Hücre: Henüz belirli bir dokuya dönüşmemiş kök hücreler, vücudun ihtiyacına göre kas, sinir veya kan hücresine dönüşme potansiyeline sahiptir.
ii) Yatay organizasyon: Hiyerarşik ve katı unvanların aksine, çalışanlar tek bir göreve hapsolmaz. İhtiyaca göre farklı projelere, disiplinler arası rollere ve problem çözme süreçlerine hızla uyum sağlayabilirler.
- Çevreye göre farklılaşma (Mikroçevre / Niş Uyumluğu)
i) Kök Hücre: Kök hücrelerin hangi doku hücresine dönüşeceğini içinde bulundukları mikroçevre (stem cell niche) ve çevrelerinden aldıkları kimyasal sinyaller belirler.
ii) Yatay Organizasyon: Takımlar ve çalışanlar, sahadan ve pazardan gelen anlık geri bildirimlere (çevresel sinyallere) göre biçimlenir. Merkezi bir otoritenin emrini beklemek yerine, problemin doğasına göre kendilerini konumlandırırlar.
- Rejenerasyon ve kendi kendini yenileme (Self-Renewal)
i) Kök hücre: Dokularda bir hasar oluştuğunda kök hücreler derhal bölünerek ve farklılaşarak hasarlı bölgeyi onarır.
ii) Yatay organizasyon: Piyasadaki bir kriz veya operasyonel bir aksaklık durumunda, bürokratik onay mekanizmalarına takılmadan otonom hareket eden ekipler doğrudan müdahale ederek organizasyonu yeniler ve korur.
- Merkezi olmayan iletişim şebekesi (Decentralized Signaling)
i) Kök hücre: Hücreler arasındaki koordinasyon yukarıdan aşağıya tek bir emir komuta zinciriyle değil, komşu hücrelerin birbirine gönderdiği sinyal molekülleriyle (parakrin sinyalleşme) yürür.
ii) Yatay organizasyon: Karar alma ve bilgi akışı üst yönetimden aşağıya dikte edilmez; departmanlar ve çalışanlar yatay düzlemde, doğrudan iletişim ve şeffaf bilgi paylaşımı kanallarıyla hizalanır.
- Kök hücre havuzu ve iç kaynak esnekliği
i) Kök hücre: Vücut, gelecekteki olası hasarlara karşı rezerv olarak farklılaşmamış kök hücre stokları tutar.
ii) Yatay organizasyon: Şirketler, değişen stratejik hedeflere göre hızla yeniden yapılandırılabilecek "aktarılabilir yetkinliklere" (transferable skills) ve esnek yetenek havuzlarına odaklanır.
Kısacası; hiyerarşik yapıları organlara (karaciğer, kalp gibi sınırları ve işlevleri kesin olarak çizilmiş yapılara) benzetirsek, yatay organizasyonel yapıları bu organların ihtiyaç duydukça beslendiği ve dönüştüğü kök hücre ekosistemine benzetebiliriz. Her ikisinde de başarının sırrı, katı yapılarda değil, organizmanın hayatta kalmasını sağlayan esneklik ve adaptasyon gücündedir.
Bunun üzerine ne denir?
