Hareketlilik sözcüğünü kullanmak istemediğim için mobiliteyi kullanmak zorunda kaldım. Bu kadar önemli bir değişim ve dönüştürme alanına iyi bir ad vermemiz gerekiyor. Ben bunun ulaşmak veya varmak sözcüğü ile bağlantılı olması gerektiğini düşünüyorum. Ford Otosan ve Driventure’ın Future of Mobility 2025 etkinliği daha fazlasını yapmamız gerektiğine işaret ediyor.
ABD’deki Tüketici Elektroniği Fuarı (CES) 2014’te misafirlerine kapılarını açtığında otomotiv şirketlerinin ilk olarak bu kadar yoğun bir biçimde kapıdan girdiği bir etkinliğe dönüşmüştü. Değişimin herkes üzerinde farklı etkileri oluyordu. Benim en fazla ilgimi çeken ve linkini notlarımın arasına eklediğim tepki, BBC News’un teknoloji muhabiri Mark Ward’un teknoloji yazmanın dünyanın en güvenli alışverişlerinden biri olduğu düşüncesinden uzaklaşmasına neden olacak kadar büyük değişimdi. (https://www.bbc.com/news/technology-25633663) Değişimin büyüklüğü karşısında iç içe geçmiş merak ve endişeyi bir arada anlatan makalenin benim için en ilgi çekici bölümü, Ward’un robot shuttle’ın önüne çıkıp durup durmayacağını test etmesi. Robot duruyor. Eski otomobil yarışçıları Max Lefevre ve babasının kurduğu Induct, adını bilmediğimiz ama inovasyon ile işin geleceğine hizmet eden şirketlerden biriydi. Daha meşhur olan ama otomotiv sektöründe o zaman o kadar büyük bir ayak izi bulunmayan Nvidia, Google ve Apple’ın adları da dikkat çekiyordu.
Benim de CES’e gittiğim o yıllarda, otomotivcilerin fuarı bastığını söylüyorduk. Apple’ın iOS’u otomobillere uyarlamak için Honda ve Hyundai ile anlaşma yapması, otomotiv ve bilişim camialarının her iki tarafının da anlayabileceği markaları bir araya getiren bir aksiyon oluyordu. Toyota’nın bir yıl sonra ABD’de satışa sunmayı planladığına ve bunun için hidrojen yakıt istasyonu kuracaklara hidrojen ile ilgili lisanslarını hibe edeceğine ilişkin açıklaması, benim için büyük ve akılcı bir proje olmasına karşın gerçek hayatta karşılığını bulmadı. Bilişim ile otomotivin kaynaşması ise, çok büyük bir hızla ilerleyen bir süreç oldu.
2014’teki CES’te otomotiv şirketlerinin yoğun katılımı kadar konuyla ilgili zayıflıkları aklımda kalmış. Otomotiv hem büyüklüğü hem de yatırımcılarının gücü nedeniyle CES’in mıknatısı haline getirilmeye çalışılmış ve bu kitle otomotiv lansmanlarına giderken startup’ları da görüp üç beş bir şey atar belki diye startup salonu bu alanın hemen girişine yerleştirilmişti. Bu anlatımdan yanılgıya kapılmayın. Startup salonu o kadar büyüktü ki, otomotivcilerin lansman alanı bir dilim ekmeğin üzerine yerleştirilmiş zeytin kadar kalıyordu. Üstelik düz bir koridor yoktu ve startupların arasında dolaşarak labirentte ilerler gibi geçiyordunuz.
Sonuç -benim gözlemime göre- beklenenden farklı olmuştu. Ziyaretçiler buradaki yeni teknolojilerle zaman geçirmekten lansmanlara zar zor yetişiyorlardı. En fazla aklımda kalanlar, Intel’in üç boyutlu kamerası ile kendisini taratıp sonra da küçük biblosunu 3D yazıcıda bastıranların oluşturduğu kuyruk ve bir duvara gülümsediğinde karşısında İngilizce bir selam sözü çıkanların şaşkınlığıydı. Intel bir startup olmaktan çok uzaktı ama insanları 3D tarayıp bibloları basan bir startup’tı. Bunlar ve benzeri uygulamalar, varlıkları ve aynı zamanda yarattıkları deneyim ile, gidip bir otomobile bakmak, hakkında yazmak ya da fotoğrafını çekmekten daha ilgi çekici hale gelmişti.
Otomotivciler ise adım attıkları bu yeni dünyada çok sakil duruyorlardı. Özellikle, benim için unutulmaz olan bir demoyu aktararak bunu açıklamak isterim. Şimdi adını hatırlamadığım büyük bir otomobil üreticisi, iki koltuğun arasına bir yüzey yerleştirmiş ve buna uzaktan (5-10 santimetre) yapılacak el hareketleri ile aracın farklı işlevlerini kullanmaya olanak tanıyan bir sistem kurgulamıştı. Aradan geçen yıllarda böyle bir çözüm ortada kalmadı.
O yıllarda Nvidia’nın başkan yardımcılarından biri İstanbul’a geldiğinde kahvaltı etmiştik. Yurtdışında daha önce bir kere görüp ne yaptığını merak etmeye başladığım Nvidia CEO’su Jason Huang’ın da o masada konuştuğumuz işlerle mi ilgilendiğini sormuştum. Aldığım yanıt ilginçti: Huang, otomobilinin ön konsolunu görselleştirecek atraksiyonlar için GPU’yu nasıl kullanabileceği konusunda çılgın bir çalışma yürütüyordu. Bugünkü konsollara baktığınızda, Nvidia CEO’sunun ne ile uğraştığı konusunda bir fikriniz olabilir. Emin değilim ama yanlış hatırlamıyorsam o otomobil Tesla’ydı ve eğer böyleyse, değer zincirinin Tesla’yı nasıl değer zincirinin zirvesine taşıdığı konusunda da düşünmenizi öneririm. Aynı dönemde güçlü Alman otomobil markalarının mekanikteki güçlerini elektronik ve bilişimle birleştiremedikleri için geride kaldıklarına tanık olduk.
Bunun en önemli nedenlerinden biri, büyük olan ve kendi sektöründeki oyuncular arasında güçlü bir rekabet yaşanan firmaların dışarıya bakmak konusunda zayıf kalmalarıydı. Oysa ki yeni rekabet dengeleri kendi sektörünün dışından gelebilecek tehditleri fark edip buna uygun tutum alabilmeyi gerektiriyor. Sanayi toplumu firmaları genellikle bunu yakalamakta zayıf kalırken yeni nesil şirketler bu vizyonları sayesinde yükseliyor. Uber, insanların evde kalıp televizyon seyretmesine neden olan Netflix’i kendisine rakip olarak görürken Netflix, rakibinin uyku olduğunu biliyor. Örnekler çoğaltılabilir ama gerek yok. Önemli olan farklı sektörlerdeki büyük ve büyüyen şirketlerin yarattığı yeni pazar dinamiklerinin sizin sektörünüzü nasıl etkileyeceğini anlamak için kendinizden ve raporlardan kafanızı kaldırıp pencereden dışarı bakmanız gerektiğini anlamanız. Future of Mobility’de yaptığım en önemli çıkarım, Ford Otosan’ın bu kasını doğru bir biçimde geliştirdiği oldu.
Pencereden dışarıyı görmek için startup gözlüğü
Ford Otosan, bunu nasıl doğru yapıyor diye sorarsanız, en önemli nokta olarak driventure yapısı ile oluşturduğu arayüz sayesinde kendi yapısını ve startup’ların yapısını bozmadan sağlıklı bir ilişki sistemi kurmasını belirtmek isterim. Ford Otosan’ın bunu rastlantı sonucu değil, bilerek yaptığını gösteren sağlam kanıtlar bulunuyor.
Ford Otosan’ın etkinliği düzenleyen oyuncuları sıralarken mobilite ekosistemini güçlendirme vizyonuyla kurduğu kurumsal girişim sermaye şirketi Driventure’ın adını öne çıkarması bu bilincin göstergelerinin başında geliyor. Geçen yıl gerçekleştirilen ilk etkinlikten bu yılki ikincisine gelinirken yedi startup ekosisteme dahil ediliyor. Gelecek seneki etkinlikte bu sayının 25 olarak açıklanması hedefleniyor.
Driventure Genel Müdürü İlknur İlkyaz Gül, “Driventure olarak 2019’dan bu yana yalnızca yatırım yapan değil, aynı zamanda ekosistemin sürdürülebilir büyümesine katkıda bulunan bir platform yarattık. Future of Mobility, bu potansiyelin gerçeğe dönüşmesi için benzersiz bir platform sunuyor. Hedefimiz, yalnızca teknolojileri değil, aynı zamanda bu teknolojilerin arkasındaki fikirleri ve insanları desteklemek” diyor.
Bu birçok şirketin doğru yapmayı beceremediği için dışarıyı görme ve kendisini buna göre değiştirme becerisini geliştirmeyi birbirine bulaştırmasına dayanan hastalığa karşı iyi bir ilaç olabilir. Burada doğru sonuca ulaşmak, hem kendi yapısını hem de startup’ın yapısını bozduğu tatsız bir çorba yapma sonucunu doğurabilen zorlu bir süreci yönetmeyi gerektiriyor. Büyük şirketi güzel bir çorba, startup’ı da onu çoğaltıp büyütecek su olarak kabul edersek, sistemi şöyle kurmak gerekiyor:
1. Önce çorbayı analiz edip tadını neyin verdiğini anlayacaksınız.
2. Buradan startup ekleyerek yapacağınız yeni çorbanın tadını ve içeriğini kurgulayacaksınız.
3. Büyük şirketin içeriğinden biraz ayırıp bunu startup suyuyla ve yeni malzemeleri ekleyerek denemeler yapacak ve ortaya çıkan tadı göreceksiniz.
4. İki taraf arasında uyumu yakaladığınızda ikisini birleştirip daha fazla miktarda ve biraz farklı orijinal çorba sahibi olabilirsiniz. Buna büyüme yönetimi diyoruz.
5. Başka bir sonuç olarak, startup’tan sos yapıp bunu terbiye olarak çorbaya ekler ve terbiyeli çorba olarak çok daha yüksek bedelle sunabilirsiniz.
6. Yanlış bir yaklaşımla startup’ı ısıtmadan ana yapıya ekler ve halka arasındaki tabirle pişmiş aşa su katarsınız.
7. Mutfaktaki bir ürünü ayırıp farklı bir biçimde sunarak çeşitliliğinizi artırırsınız. Bunun en iyi örneklerinden biri, etin yanında püre ile birlikte seçenek olarak sunduğunuz pilavdan artanı ayrı bir ürün haline getirip mevsimine göre yayla ya da ayran çorbası haline getirmektir. Bu, doğrudan startup’larla ilgili görünmese de, aslında şirketin bir parçasını startup haline getirmektir.
Çorbadan otomotiv ve startup inovasyonuna
Ford Otosan’ın bu mutfak yönetimini çok iyi yapacağına inanmamı sağlayan isim ise, Erhan Köseoğlu oldu. Ford Otosan Akıllı Hareketlilik ve Büyüme İş Alanı Lideri Erhan Köseoğlu, bir yandan iş ağlarının startup’ların yanı sıra tedarikçi ve yatırımcıları da kapsadığını vurgularken diğer yandan benim çorba tarifini destekleyen örnekleri sıraladı. Köseoğlu, “Elektrifikasyon, dijitalleşme ve otonom teknolojilerle şekillenen bu dönüşüm, sadece sektörel bir başarı değil; toplumların daha sürdürülebilir, erişilebilir ve güvenli bir geleceğe adım atması anlamına geliyor. Türkiye, bu değişimde çok önemli bir potansiyele sahip. Ancak bu potansiyelin sürdürülebilir bir başarıya dönüşmesi, doğru iş birlikleri ve kolektif bir vizyonla mümkün olacak. Girişimcilik ekosistemini desteklemek adına hem iç hem dış girişimcilik kültürünü benimsiyor, süreçlerimizi sürekli geliştiriyoruz. Ford Otosan olarak geleceğin mobilite çözümlerini güçlü bir girişimcilik ekosistemi ve vizyoner stratejilerle oluşturmayı hedefliyoruz” şeklinde konuştu.
Burada yedi startup ile birlikte çalışma daha fazla tadı menüye eklerken çorbanın artmasını da sağlayan bir adım. Girişim sermayesi ve ekosistemin diğer oyuncuları ile ilişkiler, yeni çorba ve yemeklerin çok daha kolay menüye eklenmesini sağlayarak çorbacıdan restaurant’a evrilmeyi sağlayan önemli bir olgu olarak konuşmada yer aldı.
Aynı derecede önemli bir referansı alan garnitür pilavdan yayla çorbası örneği ise, bir cümlenin içinde geçen BluePath Robotics oldu. Sanayi için robot ve mobil üretim araçları üreten bu firma Ford Otosan’ın spin-off’u olarak ayrı bir firmaya dönüşürken, içinde bulunduğu dinamik sektörün gerektirdiği hızlı karar alma becerisini de kendisine katıyor. Yıllar önce Bayer, malzeme bilimi kolunu ayırırken yurtdışında şirketin yetkilileri ile bu konuyu tartışma fırsatı bulmuştum. O zaman öğrendiğim önemli yönetim felsefesi, hızlı büyüme potansiyeline sahip bir birimin hızlı karar alan dinamik bir yapıya sahip olması gerektiği ve büyük şirket yapısı içinde rakamlarının küçüklüğü nedeniyle gereken ilgiyi görmesinin mümkün olmamasıydı. Hiçbir büyük yapının, milyarlarca dolarlık iş hacmi ile ilgili kararları bırakıp birkaç milyon dolarlık işin üzerine eğilmesi beklenemezdi. Aynı şekilde hızlı hareket edip katlamalı büyüme gerçekleştirmesi gereken bir şirketin liderlerinin, büyük şirkette derdini anlatıp onay almayı beklemesi de düşünülemezdi. Ford Otosan burada da bu birimi startup’laştırarak doğruyu yapmış durumda.
Bu yıl düzenlenen ikincisinde de mobilite odaklı startup’ları, tedarikçileri, girişimcileri ve teknoloji ve üretim liderlerini aynı çatı altında toplayan zirve, Ford Otosan’ın bu icraatı ile birlikte düşünüldüğünde mobilitenin dönüşümüne liderlik etmek amacını daha net görmeyi sağlıyor. Etkinlik, katılımcılarına yeni bağlantılar kurma, sektörün geleceğini şekillendiren konular üzerine fikir alışverişinde bulunma ve iş birliği fırsatlarını değerlendirme imkânı sunma hedefine ulaşma noktasında da başarılı bir performans sergiledi. Mobilite sektörünün dönüşümü ve fırsatlar, inovasyon ve rekabet, yeni nesil iş birlikleri alanlarına odaklanan değerlendirmeler de katılımcıların yol haritalarını belirlemesine önemli katkı sundu. Burada daha büyük faydanın elde edilmesi için, startup’lara mesaj verme mantığından uzaklaşıp biraz da kendi içine ve kendi içinden dışarıya bakmak gerektiğini düşünüyorum. Bunu da bir sonraki yazımda ele alacağım.
