Elchin Ibadov - SOCAR Türkiye CEO’su
Bu yazıyı uzun süredir yazmak ve futbolun iş hayatı ile düşündürücü benzerliğini anlatmak istiyordum. Ama öncelikle bu yazımın bir başarı reçetesi, bir “en doğrusu budur” iddiası ya da herkes için geçerli tek bir yol haritası olmadığını iyi anlatmam gerekecek. Aksine; bu yazı farklı coğrafyalarda, farklı sektörlerde, farklı ekiplerle çalışırken bizzat deneyimlediğim, zaman zaman yanıldığım ama çoğu zaman işe yaradığını gözlemlediğim kişisel çıkarımların samimi bir derlemesidir.
Bu nedenle futbol metaforunu özellikle seviyorum. Çünkü gerçek hayatta olduğu gibi, kurumsal hayatta da mesele “en parlak yıldızları” toplamak değil; doğru oyuncuları uygun pozisyonlarda, etkili taktikle oynatabilmektir.
Ben de kurumsal hayat oyununa “hangi ilk 11’le çıkarım” diye kafa yordum Buradaki “oyuncuların” isimleri özellikle İngilizce ve akılda kalıcı mnemonik kısaltmalar şeklinde kurgulandı. Amacım; bu kavramların sadece okunmasını değil, hatırlanmasını, içselleştirilmesini ve gerektiğinde zihinde hızlıca çağrılabilmesini sağlamak. Her oyuncu adı, forma numarası, pozisyonu temsil ettiği fikrin kısa bir zihinsel tetikleyicisi olarak tasarlandı. Ama önce oyun planını (taktiği) düşünelim.
Oyun Planı: Çiftyönlülük, yani aynı anda savunma ve hücum
Her takım sahaya çıkmadan önce bir oyun planına ihtiyaç duyar. Kurumsal hayatta da bu plan, yalnızca “iyi niyetler” ya da “yüksek hedefler” değil; bilinçli tercihler ve dengeli bir yaklaşım üzerine kurulmalıdır.
Kurumsal hayatta kalıcı başarıyı yalnızca verimlilikle ya da yalnızca yenilikçilikle açıklamak mümkün değil. Bugünün dünyasında şirketler aynı anda iki farklı işi yapmak zorunda:
- Mevcut işi istikrarlı, disiplinli ve verimli şekilde yürütmek (savunma)
- Geleceği şekillendirecek yenilikçi, girişimci ve deneysel alanlara cesaretle yatırım yapmak (hücum)
Ben bu yaklaşımı çiftyönlülük olarak adlandırıyorum. Bu kavramsal çerçeve, Harvard Business School profesörlerinden Michael L. Tushman’ın uzun yıllara yayılan “organizational ambidexterity (kurumsal çiftyönlülük” çalışmalarına dayanıyor. Tushman, organizasyonların hem “bugünü iyi işletme” hem de “yarını icat etme” becerilerini aynı anda geliştirebildikleri ölçüde sürdürülebilir olduklarını ortaya koyuyor.
Futbol diliyle söylersek:
- Sadece savunma yaparsanız maçı kaybetmezsiniz ama kazanamazsınız.
- Sadece hücum ederseniz heyecan yaratırsınız ama kırılgan olursunuz.
- Kazanan takımlar ve kurumlar, çiftyönlü oynayabilenlerdir.
Bu noktaya kadar nasıl bir oyun oynamamız gerektiğini konuştuk. Şimdi bir az da kadroya bakalım.
Bu oyun planını hayata geçirecek kurumsal ilk 11’i teker teker ele alacağım.
Her oyuncu için forma numarasını, İngilizce mnemonik adını ve bu oyuncunun ilk 11’de neden kritik bir rol oynadığını açıklamaya çalışacağım. (Yani “şimdi herkes kendine bir rol seçsin” değil; tam tersine, rolün hakkını vermek kısmına geliyoruz. Bizde bazen herkes santrfor olmak ister, ama takımın yarısı santrfor olunca topu kim çıkaracak?)
KALECİ
Her takımın temeli kalecidir. Kaleci sağlam değilse, en iyi hücum hattı bile sizi kurtaramaz.
Bu nedenle ilk oyuncu, doğal olarak, dengeyi temsil eden kalecidir.
Oyuncunun adı: Balanced quotients (Quotley)-Dengeli yetkinlikler (zekâ ve değerler dengesi)
Forma No: 1-Neden 1?
Kaleci “1”dir; çünkü her şeyin başlangıcında denge vardır. IQ (Intelligence Quotient- Zekâ Katsayısı) kadar diğer quotient’ler de, mesela EQ (Emotional Quotient- Duygusal Zekâ), DQ (Digital Quotient-Dijital Zekâ), CQ (Cultural Quotient- Kültürel Zekâ), MQ (Moral Quotient- Ahlaki Zekâ), SQ (Social Quotient- Sosyal Zekâ), PQ (Possibility Quotient- Olasılık / Potansiyel Zekâsı), EnQ (Entrepreneurship Quotient- Girişimcilik Zekâsı) ve SuQ (Sustainability Quotient- Sürdürülebilirlik Zekâsı) önemli zekâ bileşenleri. Bu zekâ ve değerler dengesini kuramadığınızda, oyun daha en baştan kırılgan hale gelir. Çoklu zekâ yaklaşımını ortaya koyan Howard Gardner’dan, duygusal zekâ literatürüne kadar pek çok çalışma bu dengenin tek boyutlu yetkinliklerden daha kritik olduğunu gösterir.
Kitap önerim: Think Again (Adam Grant)
Kaleci hatayı en pahalıya ödeyen oyuncudur. Kurumsal hayatta da tek bir zekâ türüne yaslanan liderler, ilk ciddi krizde zorlanır. Yukarıda gösterilen farklı “quotient”ler arasında denge kurabilmek, kurumsal kalecinin en temel refleksidir. Bu denge yoksa, en küçük hata bile telafisi zor sonuçlar doğurur, golü yer, otururuz.
SAVUNMA HATTI
Kurumsal Dayanıklılık ve Emniyet
Kalecinin önünde, oyunu sakinleştiren ve organizasyonu ayakta tutan bir savunma hattı olmak zorunda. Kurumsal hayatta da bu hat; itibarı, ilişkileri, geri bildirimi ve çeşitliliği doğru yöneten unsurlardan oluşur. Savunma hattındaki oyuncularımıza bir göz atalım:
Oyuncunun adı: Personal branding (Perbrando)-Kişisel marka ve itibar yönetimi
Forma No: 15-Neden 15?
Kişisel marka kısa sprintlerle değil, uzun soluklu bir kariyer maratonuyla inşa edilir. O yüzden ne kadar erken başlarsak, maratonda daha çok yol alırız. Benim önerim gençlerin kendi kişisel markalarına 15 yaştan itibaren önem vermeye başlaması yönünde. Bu bakış açısı, kimliğin zaman içinde “oynanarak” inşa edildiğini savunan Herminia Ibarra’nın liderlik çalışmalarında da karşılık bulur.
Kitap önerim: The Long Game (Dorie Clark)
Kişisel marka savunmanın merkezidir. Bence kişisel marka siz odada değilken insanların sizinle ilgili yaptığı gıybette ortaya çıkan özelliklerdir. Gıybeti önleyemediğiniz için, kişisel markanızın olup olmamasına da siz karar veremiyorsunuz. Sizin yapabileceğiniz şey o kişisel markayı güçlü ve pozitif yapabilmektir (veya tam aksine). İnsanlar sizi özellikle zor zamanlarda hatırlar. İtibar sessizce inşa edilir ama hızla kaybedilir.
Oyuncunun adı: Invest Time in Relations (Intirson)-İlişkilere zaman ve emek yatırımı
Savunmanın genişlemesi için sadece merkez değil, kanatlar da çalışmalıdır.
Forma No: 5 -Neden 5?
Bence bir ilişkinin kemale ermesi 5 yıl sürer. İlişkiler tek seferlik değil, süreklilik ister. Sosyal sermaye üzerine yapılan çalışmalar, güçlü ilişkilerin sadece duygusal değil performanssal bir değer yarattığını da ortaya koyar.
Kitap önerim: Digital Body Language (Erica Dhawan)
İlişkiler savunmayı genişletir. Güçlü bağlar yoksa savunma daralır, açıklar artar. Uzun vadeli başarı, bilinçli ilişki yatırımı gerektirir.
Oyuncunun adı: Frequent feedback (Frefeed)-Sürekli ve yapıcı geri bildirim
Savunma hattının ayakta kalabilmesi için oyuncuların birbirini sürekli geribildirim vermesi ve uyarması gerekir.
Forma No: 2-Neden 2?
Geri bildirim “ikinci bir göz”dür. İnsan kendini her zaman doğru okuyamaz. Psikolojik güvenlik kavramını öne çıkaran Amy Edmondson’ın çalışmaları, geri bildirim olmayan ortamlarda öğrenmenin de durduğunu gösterir.
Kitap önerim: The Advice Trap (Michael Bungay Stanier)
Savunma çizgisi geri bildirim olmadan bozulur. Özellikle yeni nesil bilgisayar oyunlarından elde ettikleri alışkanlıklardan dolayı olsa gerek, daha sık, daha net ve daha açık ve samimi geri bildirim bekliyor.
Oyuncunun adı: Synergize the diversity (Saydiev)-Çeşitliliği uyum ve sinerjiye dönüştürmek
Savunmanın son halkası, farklı oyuncuların aynı anda uyumla hareket edebilmesidir.
Forma No: 11-Neden 11?
Sahada 11 kişi vardır ve hepsi farklıdır. Hatta farklı değillerse, bilinçli olarak farklılaştırmak gerekir. Zira insan kaynağını en verimli şekilde yönetmek durumunda olduğumuz bu dönemde aynı ‘modelden’ iki tane bulundurmak israftır. Çeşitlilik doğru yönetildiğinde, farklı bakış açıları ortak bir refleks üretir. Bu durum, çeşitlilik–performans ilişkisini ele alan çağdaş organizasyon çalışmalarında da sıkça vurgulanır.
Kitap önerim: Just Work (Kim Scott)
Ama dikkat etmemiz gereken bir husus da var: çeşitlilik doğru yönetilmezse uyumsuzluk yaratır. İyi haber de şu: doğru yönetildiğinde ise savunmayı neredeyse geçilmez hale getirir.
Bazen aynı taşa iki kere takılmak müfredatın parçası oluyor
Kurumsal hayata ilişkin şuna inanıyorum: Kurumsal hayatta ilerlemeyi sağlayan şey, kusursuz formüller değil; düşünülmüş denemeler, öğrenme isteği ve denge ve anlam arayışıdır. Bu yaklaşım, öğrenmenin doğrusal değil döngüsel olduğu fikrini savunan çağdaş yönetim literatürüyle de örtüşür (hani bizde “bir kere düştün mü, bir daha düşmezsin” denir ya; işte kurumsal hayatta bazen aynı taşa iki kere takılmak bile müfredatın parçası oluyor).
