Dünya hiç olmadığı kadar büyük bir hızla değişirken başarı kazanmak için farklı formüller denemek gerekiyor. Bu yazıyı yazmadan bir gece önce Turkish Airlines Euroleague’de Ergin Ataman’ın yönettiği Panathinaikos, Katalanların güçlü basket bol takımı Barcelona’yı 79-93 mağlup etti. Skordan anlayacağınız gibi bu sonuç Barcelona deplasmanında alındı. Ben fark 30 sayıda gidip gelmeye başlayınca artık sıkılıp Real Madrid-Bayern Münih maçına geçtim ve daha 10 dakika bile izleyemeden yorgunluktan yatmaya gittim. Baharın gelmesiyle birlikte iş toplantılarında çılgın bir artış başladı. TV+ paketi sayesinde uzun süredir uzak kaldığım spor karşılaşmaları da buna eklenince yetişmeye çalışırken vücut çökme noktasına gidip geliyor. Dinlenme süresinin de artmasıyla sürdürülebilir olmayan bir kurguya saplanmak üzereyim. Bu saplanma olasılığı iş dünyasında da yoğun biçimde yaşanıyor. Kaçırma korkusu (fear of missing out-FOMO), temel içgüdü haline gelmiş bulunuyor. Trendleri kaçırmanın maliyeti çok yüksek ve herkes bunun farkında. İlk olarak Tempo dergisinde çalışırken karşıma çıkan “yapmama maliyeti” kavramı artık temel bir işletme yönetimi kriteri. Buna değineceğim ancak önce yanlış yapma maliyeti ve doğru yapma getirisi üzerinde biraz durmak istiyorum.
Türk milli futbol takımı bu konuda iyi bir örnek oluşturuyor. Savunmayı dayanıklı hale getiren güçlü bir kurgu oluşturup rakibin dengesini bozacak hızlı ve düzensiz ataklarla futbol maçlarını bir birbiri ardına kazanarak 24 yıl sonra yeniden Dünya Kupası’na katılma fırsatı bulmamız incelenmesi gereken bir gelişme. Bu başarıda dikkat çeken unsurlardan biri olan Barış Alper Yılmaz, hızı ile rakip savunmayı dağıtma konusunda çok önemli işler yaptı. İtalyan liginde Inter’in Nisan başında Roma ile yaptığı maçın kırılma noktasını oluşturan golü uzaklardan kaleye gönderen Hakan Çalhanoğlu, milli takımda da çok önemli bir karakter. Milli takım formasını 104 kez giyerek en fazla milli olan üçüncü futbolcu olan Çalhanoğlu’nu anarken genç yıldızlar Arda Güler ve Kenan Yıldız’ın da geleceğe yönelik umut verdiğini söylemek gerekiyor. Milli takım analizini çok uzun yazmak mümkün ancak bu yazının konusu bu değil.
Ancak milli takım tarihimiz bu yazının önemli bir konusu. Türkiye’nin FIFA Dünya Kupası’nda aldığı en iyi sonucu getiren teknik direktör Şenol Güneş’i hatırlatmak isterim mesela. Bu başarının hemen ardından kendisinin yeterince “yüksek profilli” olmadığı ve daha “presentabl” bir teknik direktöre ihtiyaç olduğu yorumları yapılmaya başladı. Google içine gömülü Gemini’ın AI Bakışı’ndaki değerlendirmenin sonu
“Teknik Adam Karnesi: Şenol Güneş, Türk futbolunun en kariyerli teknik direktörlerinden biri olarak kabul edilmektedir.
2002 Dünya Kupası'ndaki başarının mimarı olan Şenol Güneş'in o döneme dair açıklamaları ve ekibiyle olan uyumu sıkça anılmaktadır.” şeklinde. Sorumlu yapay zekâ olarak Wikipedia ve Instagram dahil kaynaklarını da açıklayan Gemini hikâyenin sadece sevimli yüzünü anlatıyor. Ben Güneş’in takım elbise seçmeyi bilmediğine kadar birçok “eleştiri” hatırlıyorum. Daha genç biriyken Tanık olduğum gelişmeler karşısında içim burkulmuştu.
Bunun nedenini anlatmak için Wikipedia’dan o yıllarla ilgili bir alıntı yapayım: “ Güneş, UEFA'nın resmî internet sitesinde düzenlenen ankette 2002 yılının en iyi teknik adamı seçildi. 2003'ün Haziran ayında Fransa'da yapılan 2003 FIFA Konfederasyonlar Kupası'nda da Türkiye'yi üçüncülüğe taşıdı. Türkiye, 2004 Avrupa Futbol Şampiyonası elemelerinde de sadece bir kez (grubunun birincisi olan İngiltere'ye) yenilerek, İngiltere'nin bir puan arkasında grup ikincisi oldu. Play-off'larda pek şans verilmeyen Letonya ile eşleşen Türkiye, sürpriz bir şekilde rakibine elendi. Güneş, bu mağlubiyetin ardından 6 Mart 2004'te görevinden ayrıldı. Güneş, millî takım performansı ile UEFA Yılın Takımına teknik direktör olarak seçilen ilk Türk ve dünya klasmanında millî takımı en yüksek sıralamasına (7. sıra) ulaştıran isim olarak Türk futbol tarihine geçti.” Burada “görevinden ayrıldı” dense de hatırladığımdan emin olamadığım için Google’da aratarak teyit ettiğim bir durumu da hatırlatmak isterim. Federasyon Şenol Güneş’in sözleşmesini tek taraflı feshediyor ve Güneş ile federasyon mahkemelik oluyorlar.
Futbol hiçbir zaman sadece futbol değildir. Başarılı milli oyuncularımızın çoğunun yabancı futbol takımlarında kazandıkları bu hale gelmesi, üzerinde durmamız gereken bir konu. Yerli futbolcu ve teknik adam yetiştirmedeki kısırlığımız da bir diğer gündem maddesi. İngilizce kursuna giden arkadaşların meşhur lafıdır: “Anlıyorum da konuşamıyorum.” Biz de futbolda oynuyoruz da teknik adam çıkarıp oyunu yönetemiyoruz. Yönetebileni de yerinde bırakmıyoruz. Sonra da futbol milletin birbirine diş gösterdiği bir gladyatör arenasına dönüşüyor.
Milli takımın başarısını değerlendirirken artık kimlerle aynı grupta olduğumuzu da dikkate almak gerekiyor. Geçmişte de dünya kupası ya da Avrupa kupalarına gitmek için bu takımlarla mı oynuyorduk, bilemiyorum. Ancak hangi kategoride olduğumuzu bilerek konuşmak gerekiyor.
Şunu da ekleyeyim: Bir diğer Türk teknik direktör olarak Galatasaray’da başarılı sonuçlar alan Okan Buruk’un kurduğu strateji ile gayrimenkul işinden kulüp finanse edip yüksek tutarlı transferler ile kulübü başarıya taşıma stratejisi arasındaki çizginin nereden geçtiğine de bakmak gerekiyor. Osimhen olmadığında takımın içine düştüğü durum, bana Hakan Şükür zamanındaki oyun planından bir adım öteye gidemediğimizi düşündürüyor.
Ve son olarak Dünya Kupası’na dönersek, şampiyonanın Amerika Birleşik Devletleri gibi Amerikan futboluna gerçek futbol deyip bu futbola “soccer” demeyi tercih eden bir coğrafyada gerçekleşeceğini akılda tutmamız gerektiğini belirtmek istiyorum. Futbol artık başka türden bir “business” ve başka gelir/yönetim modelleri ile dönüyor.
Buradan basketbola geçeyim. Futbol gibi, basketbol da hiçbir zaman sadece basketbol değildir. Ben Ataman’ın yönettiği Panathinaikos’un alan savunması yapan Barcelona’ya karşı hayatımda hiç görmediğim ölçüde havuzun içinde adam boşaltarak sayı bulmasından gurur duydum. İnanılmazdı. Barçalı basketbolcular çıldırdı. Su şişelerini yere fırlatarak tepkilerini gösterdikleri birden çok sahneye tanık oldum. Türk Hava Yolları’nın yıllardır sponsoru olacak kadar değerli bir ligin tepesinde bunu yapmak gerçek anlamda bir başarı oluşturuyor. Hangi ligde oynadığımıza dikkat etmemiz gerektiğini bu yüzden söylüyorum. Taraftarı olduğum Galatasaray’ın geçen yıllarda Şampiyonlar Ligi’nden elenerek düştüğü Konferans Ligi’nde elde ettiği galibiyetlerin “şampiyon”lara karşı alınmadığını anlatmaya çalışırken derdimi sadece bizim Galatasaraylılara değil, Fenerlilere de anlatamamıştım. Herkes bir tür olgunluk içinde bu başarıyı küçümsememek gerektiğini söylüyordu. Finansal tarafta, Murat Muratoğlu’nun bugünlerde dikkat çektiği gelişmekte olan pazarlar (emerging markets) kategorisinden frontier markets kategorisine düşme sorununun da benzer bir anlayış kıtlığı içinde yeterince anlaşılamadığını düşünüyorum. Muratoğlu bu pazarı mızrak ve yaprak ile gayet güzel tanımlıyor. Ben yıllardan beri bizi mikro krediden kalkınmaya kadar geri kalmış Afrika ülkeleri ile karşılaştıran global şirketlerin yerli ortaklarıyla birlikte bizi bilerek ve isteyerek buraya taşıdığını düşünüyorum. Biz de bu alemin kralı olmak adına bu havucun peşine takıldık.
Ölçemezsen yolunu bulamazsın
Bu noktada Bosch’un bu sene Türkiye’yi ilk olarak dahil ettiği Tech Compass (Teknoloji Pusulası) araştırmasına; daha doğrusu anketine göz atmakta yarar var. Anket, teknoloji kullanımı ile ilgili bireysel yanıtlar üzerinden bir değerlendirme sunuyor. Sonuçlara karşılaştırmalı olarak baktığınızda Türkiye’nin daha çok okudukları ya da kendisine anlatılanlar üzerinden olması gerektiğini düşündüğü şeyleri ifade eden bir profili olduğunu görüyorsunuz. Araştırmanın ortaya koyduğu en çarpıcı sonuç, Türkiye’de yapay zekâ konusundaki bakışın güçlü bir biçimde olumluya dönmesi.
Beş yıldır yapılan araştırmanın asıl olarak eğilim analizi yapma konusunda iyi bir araç olduğu aşikar. Araştırmanın, ilk olarak eklenen Türkiye açısından anlamını Bosch Türkiye ve Ortadoğu Kurumsal İletişim ve Kamu İlişkileri Direktörü Burcu Coşkun “Dünya çapında, sadece birkaç yıl önce hayal bile edemeyeceğimiz, hızla artan sayıda yenilikçi yapay zekâ çözümü görüyoruz. Bu nedenle, yapay zekâyı geleceğimizin en etkili teknolojisi olarak gören insan sayısının dünya genelinde sadece üç yıl içinde yüzde 41'den yüzde 70'e yükselmiş olması şaşırtıcı değil.” sözleriyle ortaya koyuyor. Coşkun, Bosch Grubu’nun kendisini ilgilendiren sonuca ise, “Türkiye’de toplum, ‘inovasyonun itici gücü’ olarak özel şirketlere güveniyor. Bu bize avantaj sağlarken, sorumluluğumuzu da hatırlatıyor.” sözleriyle vurgu yapıyor.
Bu çok önemli bir gösterge oluşturuyor. Anketin Türkiye boyutunda “Ülkenizdeki inovasyonu en çok hangi unsurların ileri taşıdığını düşünüyorsunuz?” sorusuna verilen yanıtlarda ilk üç sırayı yüzde 33 ile rekabetçi şirketler, yüzde 27 ile devlet teşvikleri/kamu özel ortaklıkları ve yüzde 26 ile uluslararası güçlü işbirliği işgal ediyor.
Daha fazla ilerlemeden önce anketin metodolojisini aktarmam gerekiyor. Bosch Türkiye’nin intenete koyduğu dokümanda “Türkiye ayağında ise, 24 Ekim–6 Kasım 2025 tarihleri arasında 18–69 yaş aralığında 1.004 kişiyle online anket (CAWI) yöntemiyle görüşüldü. Örneklem, Türkiye’de bölge, cinsiyet ve yaş dağılımı açısından temsili olacak şekilde oluşturuldu. Çalışma, küresel Bosch Tech Compass metodolojisiyle uyumlu biçimde GIM tarafından yürütüldü. GIM, ISO 20252:2019 standardına göre sertifikalı bir pazar araştırma şirketidir.” açıklaması yer alıyor.
Bu notu düştükten sonra bu sorudaki son üçe dikkatinizi çekmek istiyorum: Yüzde 18 ile risk ve değişime kültürel hoşgörü, yüzde 17 ile girişimciliğe kültürel vurgu ve yüzde 14 ile etkili düzenlemeler son üçü oluşturuyor. Türk iş dünyasının yani ankette bahsedilen rekabetçi olması gereken şirketlerin şu andaki birinci önceliği olan sermayeye erişim ankette yüzde 26 ile dördüncü sırada yer alıyor. Ülkemiz sermayeyi yurtdışından bulmaya çalışırken yerli ve milli kaynaklarla ilgili maddelerde hepsi yüzde 24 olan nitelikli kişiler/eğitim kurumları, güçlü fiziksel ve dijital altyapı ile ulusal hammadde kaynakları dördüncü, beşinci ve altıncı sırada yer alıyor. Yedinci ve sekizinci sırada yer alan güçlü araştırma kapasitesi ve uygun enerji fiyatları da yerli ve milli kaynakları konu alıyor. Zaten bunun arkasından da bahsettiğim son üçlü geliyor. Bu bölümü bu kadar ayrıntılı ele almamın nedeni, şu andaki var olan denge ile olması gerektiğini söyleyen anket katılımcıları arasında bir korelasyon kurmanız. Kendimize sormamız gereken soru şu: Bu ihtiyaçları karşılama konusunda bugüne kadar attığımız adımlar farkındalık ile icra arasında nasıl bir denge kurduğumuzu gösteriyor.
Global sonuçlarda nitelikli kişiler/eğitim kurumları yüzde 35 ile zirvede yer alırken güçlü araştırma kapasitesi yüzde 34 ile ikinci ve rekabetçi şirketler yüzde 31 ile üçüncü sırada yer alıyor. Global anket, Türkiye’nin rekabetçi şirketlere güveni ilk sıraya koymada Almanya (yüzde 37) ve Amerika Birleşik Devletleri (yüzde 41) ile paralellik gösteriyor. Almanya’da bunun altına eklenen ikinci madde yüzde 35 ile güçlü araştırma kapasitesi olurken ABD’de bu madde yine yüzde 35’lik bir ağırlıkla sermayeye erişim oluyor.
Dünyanın yükselen iki ekonomik süper gücü Çin ve Hindistan’a baktığımızda farklı bir tablo görüyoruz. Çin’de güçlü araştırma kapasitesi yüzde 48 ile ilk sırada, nitelikli kişiler/eğitim kurumları yüzde 43 ile ikinci sırada yer alırken Hindistan’da nitelikli kişiler/eğitim kurumları yüzde 37 ile ilk sırada ve güçlü araştırma kapasitesi yüzde 30 ile ikinci sırada yer alıyor. Bu iki güç için ilk iki sıradaki maddeler ağırlıkları ve yerleri farklı olsa da aynı. O zaman rekabetçi şirket tanımlamasını nasıl yapmamız gerekiyor?
Rekabetçiliği yeniden tanımlamak
Rekabetçilik kavramına bakarken farklı bir yöntem izlemek istiyorum. Bosch’un toplantısından çıktıktan sonra Huawei’nin ICT Day etkinliğine geçtim. Üç ay önce göreve gelen yeni Huawei Türkiye Genel Müdürü Tonny Bao’nun konuşması odaklandığım bir konuda aydınlatıcı oldu. Anket sonuçları ile Huawei stratejisi arasında önemli bir paralellik vardı. Bao’nun ifade ettiği ve şirketin 31 Mart 2026’da yayınlanan yıllık raporunda belirtildiği gibi 2025 yılı verilerinde belirtildiği gibi, Huawei’nin dolar karşılıkları ile 2025 cirosu 127,5 milyar dolar olurken araştırma geliştirmeye ayırdığı 27,8 milyar dolarlık kaynak bu cironun yüzde 21,8’ini oluşturuyor.
Toplumsal düşüncedeki eğilim ile bunun kurumsal dünyadaki karşılığını ölçmede Bosch’un anketinin başarısını gösteren bu örneğe ekleyeceğim başka bir olgu daha var. Bao’nun konuşmasından önce salonun hazırlık aşamasında dönen bir video vardı. Bu videoda dikkatimi çeken iki noktayı, Bosch yöneticilerinin de değerlendirmesi gerektiğini düşünüyorum.
Birincisi, sınai üretimde kullanılan Kuka robotlarıydı. KUKA, sevgili dostum Gemini’ın çok doğru bir biçimde belirttiği gibi kökeni 1898 yılına dayanan, tam anlamıyla geleneksel bir Alman şirketi. Johann Josef Keller ve Jakob Knappich’in Almanya'nın Augsburg şehrinde kurduğu şirket başlangıçta asetilen gazı ve aydınlatma gereçleri üretirken, daha sonra kaynak makineleri ve çöp kamyonları gibi endüstriyel araçlarda uzmanlaşıyor. KUKA, benim arkadaşlarımla kukalı saklambaç oynadığım dönemde 1973 yılında dünyanın ilk altı eksenli, elektromekanik tahrikli robotu olan FAMULUS'u geliştirerek robot teknolojisinde dünya liderlerinden biri haline geliyor.
2016’da Çinli Midea Group’un KUKA hisseleri için yaptığı hisse başına yüzde 35-60 primli 115 euroluk teklifin ardından Midea Group 2017’de şirketin yüzde 95’ini 3,7 milyar euro’luk bir maliyetle satın alıyor. Midea Group, 2022’de KUKA’nın geriye kalan yüzde 5 hissesini alırken hisse başına 80,77 euro ödüyor ve KUKA’yı borsadan çekmenin maliyeti ile birlikte 150 milyon euro harcayarak KUKA’nın tamamının sahibi oluyor.
Anlaşmanın koşulları arasında beni en fazla ilgilendiren ve Gemini’ın önüme getirdiği üç madde şöyle sıralanıyor:
Bağımsız Veri Tabanları: KUKA'nın operasyonel verileri ve müşteri bilgileri Augsburg'daki sunucularda tutulur ve Midea'nın bu verilere doğrudan erişim yetkisi yoktur.
Müşteri Gizliliği: Özellikle otomotiv devleri (BMW, Volkswagen vb.) ve savunma sanayii gibi stratejik sektörlerdeki müşterilerin üretim sırlarının Çin'e transferi bu mekanizmayla engellenmiştir.
Konum Güvencesi: Midea, KUKA'nın ana merkezini ve en kritik birimlerini Almanya'da tutmayı taahhüt etmiştir: KUKA'nın genel merkezi ve ana araştırma-geliştirme (Ar-Ge) merkezi en az 2025 (bazı yeni anlaşmalarla 2029) yılına kadar Augsburg’da kalacaktır.
2025 geride kalmış olsa da bu ayrıntı ile çok ilgilenmemize gerek yok. Bu satış gerçekleştiğinde bizim zeki arkadaşlar zamanın ruhuna uyup hemen üretim verisinin Çinlilere geçtiği ve Almanların yanlış karar aldıklarını söylemişlerdi. Oysa asıl oyun şu: Bugün Bosch araştırmasına katılanların yüzde 73’ünün geleceğimizin en önemli teknolojisi olan yapay zekâda en önemli gündem maddesi yapay zekânın fiziksel robotlara yerleştirilmesi ile fiziksel yapay zekâ uygulamalarının oluşturulması iken Midea Group’un elinde sanayi devriminin birikimine de sahip bir robot üreticisi var. Grup bununla geleceğin ihtiyaçlarını adresleme gücüne sahip.
Buradan Huawei’ye dönersem, videodaki ikinci çarpıcı konu tahminimce bir Alman vatandaşının NFC ile girdiği insansız markette alışverişini ve ödemesini yapma deneyimiydi. Almanlara yönelik olduğunu, kapı açma butonunun üzerinde “Tür Öffnen” yazmasından çıkardım. Bu deneyimi hiç yaşamamış birinin bile adım adım yapabileceği basitlikte tasarlanan ve gösterilen deneyimde, aldığı sürdürülebilirlik odaklık kağıt ambalajındaki ürün için kartla ödeme yapma sistemi, Türkiye’de hepsiburada’nın bir prototipini yaptığı uygulamanın çok daha geçerli bir örneğini oluşturuyor.
Huawei’den gördüklerimle Bosch’un anketini birleştirince anketin çok daha anlamlı hale geldiğini söyleyebilirim. Bende kalan tortu, rekabetçi Türk şirketleri ile inovasyonu tırmandırmak için strateji ve taktiğimizi biraz daha geliştirmek gerektiği şeklinde. Nitelikli insan kaynağımızı yeniden bir temel unsur olarak değerlendirmek, bugünkü stratejiden çok daha iyisini kurmamızı sağlayabilir diye düşünüyorum.
