Kibar’ın satın alma masasında artık sadece alım değil, gelecek yönetiliyor. Kibar Holding Satın Almadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Gonca Yılmaz Batur’dan dinlediğim K-STAR programı, sürdürülebilir tedarik zincirini bir “kurumsal iyilik” alanı değil, ticaretin yeni dili olarak tanımlıyor. Çünkü sadece bu dili bugün öğrenenler, yarın masada kalacak.
Bazı kavramlar vardır; önce “romantik” görünür, sonra bir sabah uyandığınızda iş stratejisinin tam göbeğine yerleşir. Sürdürülebilirlik de bunlardan biri. Kibar Holding Satın Almadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Gonca Yılmaz Batur, Kibar Holding bünyesinde sürdürülebilirliği bir “iyi niyet” alanından çıkarıp, tedarik zincirinin omurgasına yerleştiren bakışı şu sözle özetliyor: “Konu sadece, sosyal bir iş yapıyoruz, çevremize de iyi davranıyoruz meselesi değil. Konu; ‘ticaretinin sürekliliğini sağlayabilecek misin’ meselesi.”
Batur, hikâyeye en baştan başlıyor ve Onursal Başkan Asım Kibar’ın yıllar önce “sürdürülebilirlik” kelimesi bu kadar gündemde değilken bile ortaya koyduğu yaklaşımı referans olarak konumluyor: “Dürüstlük, güvenilirlik ve birlikte kazanmak.”
“Bir iş yapıyorsan, beraber çalıştığın bütün taraflarla beraber yapacaksın” diyor Batur. “Çalışan da bunun içinde, tedarikçi de, müşteri de, banka da”. “Tek başıma ben buradan kazandım, yürüdüm gittim” anlayışıyla uzun vadede doğru sonucun gelmeyeceğini söyleyen Batur, bu bakış açısının kurumun refleksi haline dönüştüğünü ifade ediyor.
Ağır sanayide tedarik yönetimi doğrudan ayakta kalma meselesi
Söyle devam ediyor, “Ağır sanayide tedarik yönetimi, yalnızca maliyeti optimize etmek değil; üretimin sürekliliğini, rekabetçiliği ve en önemlisi ‘yarını’ garanti altına almak. Yalnızca malzeme temini değil, doğrudan ayakta kalma meselesi” diyor ve şöyle devam ediyor: “Kibar Holding büyük bir topluluk. 5 binden fazla çalışanımız var, 20’den fazla ülkede üretim tesisimiz, 100’den fazla ülkeye ihracatımız var. Sadece Türkiye’yi değil, dünyanın her yerini aynı anda okumak zorundayız. Artık sadece iç piyasa dinamikleriyle hareket edemiyoruz. Dünyanın herhangi bir yerindeki regülasyon değişikliği, ertesi gün bizim masamıza geliyor.
“Stratejik bir güvenlik alanı”
Batur’un verdiği rakamlar, tedarik zincirinin Kibar’da neden “stratejik bir güvenlik alanı” olarak görüldüğünü somutlaştırıyor. Primer alüminyumda dünyanın en büyük alıcıları arasında olduklarını söylüyor; alım hacmi 250-300 bin ton bandında. Demir-çelik tarafında Ürdün, Azerbaycan ve Türkiye toplamında 60-80 bin ton arası bir ölçekten söz ediyor. Yıllık toplam satın alma hacmi yaklaşık 1,5 milyar dolar. Tedarikçi havuzu devasa: Sistemde 9 bin 500’e yakın tedarikçi kayıtlı. Aktif olanlar son iki yılda 4 bin 500-4 bin 800 bandında. Coğrafya genişledikçe tedarik sürecinin kırılganlığı da büyüyor: Rusya’dan alamadığını Malezya’dan, BAE’den, Hindistan’dan; demir-çeliği kimi zaman Çin’den temin etmek zorunda kalabiliyor. Batur’un “Bir kerelik alımlarla yürümüyor bizim hayatımız” derken kastettiği tam da bu: sürdürülebilir ilişki kurmazsan, üretim devam etmiyor.
“Bir yıldız olalım, geleceği aydınlatacak şekilde”
Kibar, 2013’te Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne imza atan ilk gruplardan biri. Ancak Batur’un altını çizdiği kırılma noktası, 2021-2022’den itibaren tedarikçi tarafında yaşanıyor. İlk bakışta çevre gündemi gibi görünen konunun, aslında sosyal boyutu, yönetişimi, risk yönetimini, itibarı ve en kritik başlığıyla “finansmana erişimi” içine alan bir dönüşüm olduğuna işaret ediyor.
Rekabetçiliği belirleyen konunun girdilerin kalitesi, sürekliliği ve maliyeti olduğuna dikkat çeken Batur, şöyle diyor: “Tedarikçi olgunluk seviyeleri çok farklı. Bir yanda gerçekten yapanlar, bir yanda ‘dostlar alışverişte görsün”’ türü vitrin işleri, bir yanda da konuya tamamen yabancı olanlar.” Hatta, ‘Sera gazı emisyonu konuşulunca ‘Bizim seramız yok, tarım yapmıyoruz’ diyen bir tedarikçi örneğini bile veriyor.
Bu tablo, Kibar’ın şunu görmesini sağlamış: Mesele “çevreye duyarlı bir şey yapmak” değil; ticaretin sürekliliğini sağlayacak mısın, uluslararası pazarlardan kopmadan regülasyonlara uyum sağlayabilecek misin, altyapıyı kurmak için finansmana erişebilecek misin? Meselesi. K-STAR da işte böyle doğuyor: “Kibar Sustainable Tomorrow for Excellent Results.” Batur, programın adını bir sembol gibi anlatıyor: “Bir yıldız olalım; geleceği aydınlatacak şekilde.” Çünkü Batur’a göre, eğer büyükler küçükleri yanında taşımazsa geride “dökülen” çok firma kalacak. Programın kurgusu da bu yüzden cezalandırmak değil; ölçmek, olgunluğu görmek, aksiyon aldırmak olarak tanımlanıyor.
“Yapıyorum” demek yetmiyor…
Başlangıç stratejisi net: Tüm tedarikçiye bir anda gitmek yerine, alım hacminin yüzde 95’ini temsil eden bin 200 tedarikçiye odaklanmak. Ve burada çok önemli bir sonuç var: Yüzde 72 katılım. Bin 71 tedarikçi, eksiksiz şekilde sürece dahil oluyor. Soru setlerinin çevre, sosyal, yönetişim ve değişim yönetimi boyutu var. Üstelik her soru kanıt, belge istiyor: “Yapıyorum” demek yetmiyor; politika, prosedür, strateji dokümanı, faaliyet raporu, finansal tablo, veri… Hepsiyle desteklemek gerekiyor.
Batur, bu işi sadece şirket içi bir proje olarak görmüyor. Türkiye’nin küresel ticaretteki duruşunun bir parçası olarak değerlendiriyor. Avrupa Birliği regülasyonlarının bir yandan sürdürülebilirliği desteklerken bir yandan “ticaret kalkanı” gibi kullanılabildiğini söylüyor ve “Ne olursa olsun o duruşu kaybetmememiz gerekiyor” diye ekliyor. Bu noktada büyüklerin küçükleri yanında taşıması gerektiğini tekrar vurguluyor: “Kolektif bilinç olmadan bu iş olmuyor.”
Konuşmanın belki de en net ve en kişisel yerinde, “mış gibi” işlere duyduğu mesafeyi de saklamıyor: Politika yayınlayıp haber olmakla bu işin olmayacağını söylüyor. “Yapmış olmak için yapılan işleri sevmiyorum” cümlesi ise, K-STAR’ın neden veri odaklı, kanıt, belge isteyen ve aksiyon takibi yapan bir yapıda kurulduğunu net bir şekilde açıklıyor.
Dünyada tek!
Batur programın ilk aşamasında “Anketi doldurmazsan seninle çalışmıyoruz” diyemediklerini açıkça söylüyor. Çünkü amaç cezalandırmak değil; gerçek fotoğrafı çekmek. Bu yüzden satın alma ekibi, tedarikçilerle adeta “yan yana” çalışmış. Bu emek, programın tepeden inen bir şartname değil, birlikte öğrenerek ilerleyen bir süreç olduğunu ortaya koyuyor. Batur’un “dünyada tek” diye tarif ettiği nokta ise şu: Bin 71 firma için tek tek olgunluk puanlaması yapılıyor ve her birine özel aksiyon planı çıkıyor. Bu toplamda yaklaşık 42 bin aksiyon demek. Kimi firmaya 80 aksiyon, kimine 4; ama aksiyonsuz kimse yok. Daha da önemlisi, sistem dijital. Tedarikçi kendi karnesini ve aksiyonlarını online görüyor; kanıt yükledikçe ilgili satın almacı doğruluyor ve puanlar “realtime” güncelleniyor. Bugün itibarıyla, bu aksiyonların yaklaşık 12 bin 500’ü tamamlanmış durumda. K-STAR’ın ikinci ayağı da eğitim. Batur’un verdiği bilgiye göre dijital öğrenme programının amacı tedarikçi ekosisteminde bilgi açığını kapatmak ve güncel regülasyonlara hazırlık sağlamak. 4 ana başlık, 19 alt başlık ve toplam 99 mikro eğitimden oluşan program Türkçe ve İngilizce, kısa ve “hap” formatında sunuluyor. Podcast’lerle destekleniyor. Batur’un “görünmez katkı” dediği bir diğer kazanım ise her tedarikçi şirkette bir sürdürülebilirlik sorumlusunun atanmış olması.
EBRD iş birliğiyle düşük karbonlu üretim adımı
Bu arada, Kibar Holding, sürdürülebilirlik odaklı büyüme stratejisi kapsamında Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası (EBRD) ile yürüttüğü iş birliğinde yeni bir aşamaya geçti. Topluluk şirketlerinden Assan Alüminyum, Dilovası ve Tuzla tesislerinde hayata geçirilecek düşük karbonlu üretim yatırımları için EBRD’den 20 milyon Euro uzun vadeli kredi sağlayacak. Yatırımlar; hurda kullanımının artırılması, enerji ve gaz tüketiminin azaltılması, üretim verimliliğinin güçlendirilmesi başlıklarını kapsıyor. Yüzde 100 Yeşil Ekonomiye Geçiş (YEG) niteliği taşıyan proje, Paris Anlaşması ve AB Taksonomisi ile uyumlu yapısıyla öne çıkarken; Assan Alüminyum’un uluslararası pazarlardaki rekabet gücünü ve uzun vadeli dayanıklılığını desteklemeyi hedefliyor.
