8 Mart Dünya Kadınlar Günü dolayısıyla Mart ayının ilk haftasından beri, kuruluşlar araştırma sonuçları paylaşıyorlar. İletişim kampanyaları ve basın buluşmalarıyla vizyonlarını ortaya koyuyorlar.
Cam tavanlar nasıl kırılacak? Yönetim kurullarında ve tepe yönetim pozisyonlarında bulunan kadın oranı nasıl artacak? Yönetimlerde kadın-erkek eşitliğinin artması için neler yapımalı? Kadın liderlerin varlığı şirket performansına hangi koşullarda ve nasıl yansıyor? benzeri sorulara yanıtlar aranıyor.
Veriler Türkiye’de üst düzey yönetimdeki kadın liderlerin oranının arttığını ortaya koyuyor. Bazı şirketlerde büyük adımlar atılıyor. TRANSEARCH Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk “Kadın liderlerin üst düzey yönetimde bulunmasının önemli anacak yeterli olmadığına dikkat çekiyor. “Performans, karar masasında kimin ne kadar yetkiyle oturduğuyla belirleniyor. Eğer bir yönetici bütçe yönetmiyor, risk almıyor ve kar-zarar sorumluluğu taşımıyorsa temsil performansa dönüşmez. Şirketin finansal kaderini belirleyen, karar mekanizmasındaki gerçek etki alanıdır” yorumunu yapıyor.
Öztürk’e göre kadın liderliğin performansla kurduğu ilişki, sembolik temsilden değil; icra gücü ve sorumluluk alanının genişliğiyle bağlantılı. Kadın liderler üst yönetimde belirleyici roller üstlendiğinde, finansal sonuçlarla kurulan bağ daha somut hale geliyor.
“Kadın liderler karar masasına gerçek yetkiyle oturtulmalı”
Akademik çalışmalar, yönetim kurullarında kadın temsili ile finansal performans arasındaki ilişkinin her koşulda doğrusal olmadığını gösteriyor. Farklı sektör ve ülke örneklemlerini inceleyen araştırmalar, yalnızca yönetim kurulu seviyesindeki temsil artışının tek başına performans sıçraması yaratmadığını; ülke yapısı, sektör dinamikleri ve kurumsal yönetişim kalitesi gibi değişkenlerin sonucu etkileyebildiğini ortaya koyuyor. Bu tablo, konunun basit bir oran artışı meselesi olmadığını gösteriyor.
Üst yönetim ekiplerine odaklanan geniş ölçekli çalışmalar, çeşitlilik ile finansal performans arasında daha güçlü bir ilişkiye işaret ediyor. McKinsey’e göre, üst yönetimde cinsiyet çeşitliliğinde en üst çeyrekte yer alan şirketlerin ortalamanın üzerinde karlılık gösterme olasılığı, en alt çeyreğe kıyasla daha yüksek.
Peterson Institute’un 91 ülkeden yaklaşık 22 bin firmayı kapsayan çalışması ise, üst düzey yönetimde kadın oranının yüzde 30’a yaklaşmasının net kâr marjındaki artışla ilişkilendirilebileceğine işaret ediyor. Benzer büyük veri analizleri de kadın liderlerin karar mekanizmasında daha fazla yer aldığı şirketlerde finansal performans göstergeleriyle pozitif ilişki bulunduğunu ortaya koyuyor.
Araştırmaların işaret ettiği pozitif ilişkinin, yalnızca kadın lider sayısındaki artıştan kaynaklanmadığını; asıl belirleyici olanın kadın liderlerin karar masasında ne ölçüde gerçek yetkiyle konumlandığı olduğunu vurgulayan Öztürk, “Mesele üst yönetimde kadın oranını artırmak değil. Kadın liderleri terfi hattından komite yapısına kadar karar sisteminin içine gerçek yetkiyle dahil etmek ve doğru rollerde konumlandırmak gerekiyor. Kurumsal yapıyı buna göre tasarladığınızda performans zaten bunun doğal sonucu oluyor” diyor.
Türkiye’de asıl kaldıraç: Kar-zarar sorumluluğu
Türkiye’de yönetim kurullarında kadın temsilinin artış eğiliminde olduğunu fakat doğrudan karlılığı etkileyen kar-zarar sorumluluğu taşıyan üst düzey yönetim pozisyonlarında kadın oranın hala sınırlı olduğu ifade eden Öztürk şirketlerin odak noktasının net olması gerektiğinin altını çizerek şu yorumu yapıyor: “Kadın oranını artırmak başlangıçtır. Ancak hangi rollerde olduklarına bakmadan performans etkisi beklemek gerçekçi değildir. Eğer kadın liderler destek fonksiyonlarında yoğunlaşıyor, ancak karlılığı belirleyen rollerden uzak kalıyorsa potansiyel tam kullanılmıyor demektir."
Performans artırmaya yardım edecek 3 öneri
Şirketlerin kadın liderliğini bir eşitlik başlığı olarak değil, bir iş vakası olarak ele alması gerektiğini ve toplam oranlardan çok rol gücü ve sonuç üretme kapasitesine bakılması gerektiğini ifade eden Murat Öztürk şirketler için üç somut öneri sıralıyor;
1) Hedefi oran değil rol gücü üzerinden koyun
Üst düzey içinde özellikle CFO, COO gibi doğrudan karlılığı etkileyen pozisyonlarda kadın oranını ayrı takip edin.
2) Terfi hattını kar-zarar deneyimiyle güçlendirin
Kadın liderlerin yalnızca destek fonksiyonlarında değil, gelir ve kar sorumluluğu olan rotalarda da deneyim kazanmasını sağlayın.
3) Temsil -karar-sonuç zincirini ölçün
Kritik komitelerdeki temsil oranını, üst düzey rol kapsamını ve atama sonrası 12–24 aylık performans göstergelerini birlikte izleyin.
