İşinizde “mutsuz” musunuz? Yalnız değilsiniz..
Gelin biraz yakından bakalım;
Mutsuz bir iş, kötü bir işle aynı şey değildir.
Tıpkı güzellik algısı ya da sanat gibi, “kötü işin” tanımı da kişinin bakış açısına bağlıdır. Bazıları fiziksel olarak zorlayıcı işleri kötü iş olarak görür. Bazıları az kazanılan işleri kötü iş olarak görür. Kimisi bir sinema yıldızının ya da futbolcunun en iyi işe sahip olduğunu düşünür.
Ama mesele bu kadar basit mi? Para bir faktör, evet. Ama sadece bir yere kadar.
Çünkü milyonlar kazanan biri bile mutsuz bir işe sahip olabilir. Bir işi gerçekten kötü yapan şey, ne kadar zor olduğu değil; o işin sana nasıl hissettirdiğidir.
Sabah işe giderken içinin sıkıldığı, akşam çıkmak için saat saydığın bir iş… İşte kötü iş budur. Ve bu tür işler sandığımızdan çok daha yaygındır. Sadece zor şartlarda değil; bankalarda, okullarda, danışmanlık firmalarında… Yani dışarıdan “iyi” görünen yerlerde de.
Yoğun bir günün ardından eve yorgun, bunalmış ve tükenmiş dönen bir çalışan, bu duyguyu farkında olmadan evine taşır. Eşine, çocuklarına, belki de yolda karşılaştığı insanlara.
İş yerinde yaşanan mutsuzluk çoğu zaman iş yerinde kalmaz; hayatın içine sızar. Üstelik bu durum sadece “zayıf” ya da dayanaksız insanlar için geçerli değildir. Duygusal olarak en olgun insanlar bile, işteki mutsuzluğun hayatlarına yayılmasına her zaman engel olamaz. Bu yüzden bir işin etkisi, sadece iş saatleriyle sınırlı değildir.
Tam da bu noktada Patrick Lencioni, Berbat Bir İşin Üç Göstergesi kitabında bu sorunun kaynağını üç başlıkta topluyor: Ölçülemezlik, anonimlik ve önemsizlik.
1. Ölçülemezlik
İnsan yaptığı işin sonucunu göremediğinde, yaptığı işten kopmaya başlar.
Ölçülemezlik, en basit haliyle şudur: Kişinin günün sonunda ne yaptığını, ne kadar ilerlediğini ve emeğinin neye dönüştüğünü net biçimde hissedememesi.
Bu, özellikle sonucu sürekli sıfırlanan işlerde çok belirgindir. Çamaşır, bulaşık, temizlik, yemek… Ortada büyük bir emek vardır ama bu emek birikmez. Bugün yaptığın temizlik yarın bozulur. Yaptığın yemek birkaç saat sonra biter. Benzer bir durum iş hayatında da yaşanır. Kurumlar bunu çözmek için performans değerlendirmeleri yapar. Ama bu değerlendirmeler çoğu zaman çalışan için değil, şirket için yapılır.
Raporlamak, karşılaştırmak ve yönetmek için vardır. Üstelik bu süreçlerin belirli takvimleri vardır.
Yılın belli dönemlerinde değerlendirmeler yapılır. Ama o noktaya gelindiğinde yöneticiler yapılan işlerin önemli bir kısmını unutmuş olabilir. Günlük akış içinde yapılan katkılar görünmez hale gelir.
Aynı şekilde çalışan da süreç boyunca edindiği kazanımların bir kısmını hatırlamayabilir. Yani ölçüm vardır ama gecikmelidir.
Oysa insanın ihtiyacı çok daha basit bir şeydir:
- Ben bugün ne yaptım?
- Ne kadar ilerledim?
Ölçülemezlik, bu sorulara cevap verememektir ve insan ölçemediği bir işte zamanla kontrol hissini kaybeder.
2. Anonimlik
Ama bir işi zorlaştıran tek şey bu değildir.
Anonimlik, insanın yaptığı işin değil, kendisinin görünmez hale gelmesidir. İnsanlar ne yaptığını biliyor olabilir, ama kim olduğunu bilmez. Neyi önemsediğini, nerede zorlandığını, neye sevindiğini…
Bu durum özellikle kalabalık ve sistemli yapılarda sıkça görülür. Herkes işini yapar.
Sistem işler. Ama kimse kimseyi gerçekten tanımaz.
Bir süre sonra insanın aklına şu soru gelir: “Ben burada gerçekten var mıyım?”
Yaptığın iş görülse bile, sen görülmüyorsan bu yetmez. Çünkü insan yalnızca yaptığı işle değil, varlığıyla da tanınmak ister. Anonimlik, tam olarak bu bağın kopmasıdır. Bu noktada yöneticilerin rolü kritik hale gelir. Bir yöneticinin, çalışanları hakkında sadece ne yaptıklarını değil, kim olduklarını da bilmesi gerekir. Eğer bir insan kendisinin kim olduğu bilinmiyorsa ve kimsenin umrunda olmadığını hissediyorsa, işe gelirken kendini nasıl iyi hissedebilir?
Bu yüzden mesele sadece performans değildir. Mesele, insanın kendisidir. Çalışanların yaptığı katkıyı görmek kadar, onları bir birey olarak fark etmek de önemlidir. Bu “duygusal” ya da “yumuşak” bir yaklaşım gibi görünebilir; ama aslında değildir. Aksine, güçlü bir iş tatmini ve bağlılık kültürü tam da buradan doğar.
Bugün teknolojinin her an erişilebilir olduğu, bilginin hızla yayıldığı bir dünyada; yalnızca stratejik ve taktiksel kararlarla sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamak giderek zorlaşıyor. Öte yandan, kültürel farklılaşma her zamankinden daha değerli hale geliyor. Çünkü bu, yaratıcılıktan çok cesaret, zekâdan çok disiplin gerektirir. Çalışanlarla sağlanacak bu bağ bu makine ve robot ortamında eskisinden daha değerli
3. Önemsizlik
Bir insan yaptığı işin bir anlamı olduğunu hissetmiyorsa, o iş zamanla ağırlaşır. Önemsizlik, kişinin yaptığı işin bir başkası için ne ifade ettiğini görememesidir. Buradaki mesele toplumun verdiği değer değildir. Asıl mesele, kişinin kendi yaptığı işin birine dokunduğunu hissedip hissetmediğidir.
Bunu yıllar sonra babama bakınca daha iyi anladım. İlkokulda öğretmenler hep sorardı:
“Baban ne iş yapıyor?” Cevaplamak benim için kolay değildi. Babam kasaptı. Küçük bir şarküterimiz vardı. O zamanlar bundan utanırdım. Ama bugün görüyorum ki babam yaptığı işin önemli olduğunu biliyordu. Çünkü yaptığı iş insanlara dokunuyordu. Birinin sofrasına gidiyordu. Bir ailenin hayatına giriyordu. Ben o zaman bunu göremiyordum. Çünkü çoğu zaman işin kendisine değil, toplumun ona verdiği değere bakıyoruz. Oysa bir işin anlamı, bir başkası için ne ifade ettiğidir.
Bir işi mutsuz kılan şey çoğu zaman sandığımız şey değildir. Ne sadece maaş, ne sadece işin zorluğu, ne de dışarıdan nasıl göründüğü… Asıl mesele şudur: Yaptığını ölçememek, görülmemek, ve yaptığının önemli olduğunu hissedememek.
Yöneticiler çoğu zaman bir çalışanın mutsuz olduğunu ya da iş tatmini yaşamadığını ancak çalışan işten ayrıldığında fark eder ve o noktada yapılan konuşmalar da gerçeği her zaman yansıtmaz. Çalışanlar neden ayrıldıklarını tam olarak söylemeyebilir. Ya söylemek istemezler ya da artık bunun bir anlamı kalmamıştır. Çünkü bir çalışan ayrılma kararı verdiğinde, karşısındaki kişi artık “mevcut yöneticisi” değil, kısa süre sonra eski yöneticisi olacaktır.
Bu durumda gerçeği açıkça söylemek için güçlü bir motivasyon kalmaz. “Yöneticim beni iyi yönetmediği için ayrılıyorum” der mi? Ya da “senin yüzünden gidiyorum” diye açıkça söyler mi? Çoğu insan için bu kolay değildir.
Bir de başka bir ihtimal vardır: Çalışan neden mutsuz olduğunu tam olarak bilmiyor olabilir. Onu yavaş yavaş içten içe kemiren şeyi fark etmiyordur. Adını koyamadığı için de daha yüzeysel, daha “kolay” bir sebep seçer ve çoğu zaman, o noktaya gelindiğinde artık gerçeği söylemenin de bir değeri kalmamıştır.
Yöneticiler bazen çalışan tatminsizliğinin gerçek kaynağının kötü yönetim olduğunu fark edebilir ama bunu fark etmeleri her zaman çözüm getirmez. Ne kadar iyi niyetli olsalar da, aldıkları önlemler çoğu zaman etkisiz kalır. Çünkü bu önlemler genellikle yine aynı yere çıkar: Yeni hedefler belirlemek, performans değerlendirmeleri yazmak, geri bildirim süreçlerini artırmak… Yani sorun insanla ilgiliyken, çözüm yine bir “yönetim pratiği” haline gelir. Oysa çalışanların yaşadığı problem çoğu zaman daha temeldir. Daha insani. Ve bu yüzden, sadece süreçleri iyileştirerek çözülemez.
Bu yüzden sorulması gereken soruları, insanlar gitmeden çok önce sormalı.
Çalışanlar neden bağlı hissetmiyor?
Küresel veriler, iş dünyasında görünenden çok daha derin bir bağlılık problemi olduğunu gösteriyor. Çalışanların yalnızca küçük bir kısmı işine gerçekten bağlıyken, büyük çoğunluk ya duygusal olarak kopuk ya da aktif şekilde mutsuz. Bu tablo, sorunun sadece maaş, yan haklar ya da iş yüküyle açıklanamayacağını ortaya koyuyor. Asıl mesele; çalışanların yaptığı işi anlamlı bulmaması, görünmediğini hissetmesi ve katkısını ölçememesi. Yani bağlılık bir “motivasyon” problemi değil, doğrudan bir anlam ve deneyim problemidir.
