Şirketlerde yapay zekâ kullanımı yaygınlaşırken, uygulamalara erişim sağlamak dijital dönüşüm için tek başına yeterli olmuyor. Yekta Özözer, verimlilik artışının ölçülmesi, iş süreçlerinin yeniden tasarlanması ve üst yönetimin dönüşümü sahiplenmesi gerektiğine dikkat çekerek, teknoloji kullanımının artmasıyla verimlilik artışının aynı şey olmadığını vurguluyor.
Kendimize dışarıdan bakmak için söyleşinin başlığını “Yapay Zekâya Türk Gibi Yaklaşmak” koydum... Zeki, hızlı, pratik olduğumuzu söylemeyi seviyoruz; kestirmeye olan düşkünlüğümüzü de bilmeyen yok… bakalım biz ne yapmışız;
Şirketi yapay zekâyla tanıştırdık; aynı işi aynı onaylardan geçiriyor muyuz… aynı bilgiyi aynı kişiden bekliyor muyuz… toplantıda aynı sorunları konuşuyor muyuz?…
Yapay zekâyı ne sanıyoruz; bu bir teknoloji… bu bir dönüşüm! Yok yok bu bir kuş!...
Konunun adını koyabiliyor, ne değişti, söyleyebiliyor muyuz?
Yöneticilere sorduğunuzda çoğunlukla iyi giden bir hikâye dinliyorsunuz. Dönüşmüş, geleceğe hazırlanıyorlar. Bir kısım da “biz yaptık, sonuç alamadık” diyor. Ne yaptınız siz acaba? Çalışan bilgisayarına uygulama eklemek kolay; yönetimin alışkanlıklarına dokunmak zor.
Farklı sektörlerdeki uygulamaları gören birine sormak istedim: Biz gerçekten ne yapıyoruz? Yekta Özözer, mühendislik ve finans eğitiminin ardından bankacılık, mali işler ve yönetim alanlarında çalışmış; uzun yıllardır kurumlara inovasyon, dijital dönüşüm ve değişim yönetimi konusunda danışmanlık ve eğitim veriyor. Teknolojiyi, yatırımın hesabını ve insanların çalışma biçimini birlikte değerlendirebilen bir geçmişi var.
Uçur bizi yapay süper zekâ
İlk sorum, yaygın bir kanı olan Gemini, Claude, ChatGPT, Perplexity Copilot ve veya benzeri uygulamaları kullanmanın yeterli olup olmadığıydı. Bir uygulamayı kullanmak elbette yapay zekâyla çalışmak anlamına geliyor. Fakat şirketin dijital dönüşümünü gerçekleştirdiğini, verimliliğini artırdığını, yatırımının karşılığını aldığını söylemek için başka yanıtlar aramalı.
“Dijital dönüşüm eşittir yapay zekâ değildir. Ama dijital dönüşümün çok önemli bir faktörü yapay zekâ olarak yer almaktadır” dedi Özözer. Açıklamasını şöyle özetlemeye devam edeyim; bu ayrımı kaçırınca şirketin bütün sorunları için aynı reçeteyi yazmaya başlıyoruz. Oysa bir yerde gereksiz onay zinciri, başka yerde eksik veri, bir başkasında paylaşılmayan bilgi var. Bunların üzerine YZ yerleştirmek, sorunu ortadan kaldırmıyor.
Özözer uyarıyor; “Yeni teknoloji eski aksaklığı büyütebilir. Süreç iyileştirilmeden uygulanan dijital dönüşüm ve yapay zekâ, karmaşıklığı artırıp verimliliği düşürebiliyor.”
Yaklaşımında dört unsur birlikte çalışıyor.
- Strateji, şirketin hangi ekonomik sorunu çözmek istediğini belirliyor.
- Ölçüm, başlangıçtaki durumla uygulama sonrasındaki sonucu karşılaştırmayı sağlıyor.
- Kültürel dönüşüm, insanların yeni çalışma biçimini öğrenmesini ve yönetimin bunu desteklemesini kapsıyor.
- Süreçlerin iyileştirilmesi, işin hangi adımlardan geçtiğini, nerede beklediğini, hangi işlemin tekrarlandığını ortaya çıkarıyor.
Bunlardan birini atladığınızda diğerlerinin ne kadar güçlü olduğu da tartışmalı hâle geliyor. Yazılım çalışabilir; şirketin ondan beklediği sonuç gerçekleşmeyebilir.
Şirketin YZ’ye hazırlığını nasıl anlayacağız?
Özözer, yapay zekâ olgunluk analizi ile bütünsel dijital dönüşüm olgunluk analizini, kurumun mevcut durumunu görmek için kullandığını anlattı. İnceleme yalnızca kullanılan teknolojiye bakmıyor; şirketin stratejisi, verileri, satış ve müşteri yönetimindeki sorunları, kültürel hazırlığı birlikte değerlendiriliyor. Amaç, “Ben şirket olarak neredeyim?” sorusuna cevap vermek. Aynı teknoloji başlığının altında farklı ekonomik ihtiyaçlar var. Rakibin aldığı uygulamayı almak, rakibin elde ettiği sonucu satın almak anlamına gelmiyor.
İlk Adım: Hangi sorunu çözmek istediğimizi bilmemiz gerekiyor. Şirketin müşterisi mi gidiyor, üretimi mi duruyor, stokları mı birikiyor, çalışanı aynı bilgiyi farklı yerlere tekrar tekrar mı giriyor? “Soruları sormadan çözüm almaya gidiyorsak teknolojinin yeteneğiyle kendi hazırlığımızı birbirine karıştırıyoruz” diyor.
Sahada Ne Oluyor? Gördüğü başlangıçlar tanıdık; …Rakip yapmış, bir toplantıda duyulmuş, şirket içinde konuya meraklı bir çalışan önermiş… Bir önerinin neden o şirket için öncelikli olduğunun açıklanması gerekir. Örneğin, şirketler soğuk zincirini korumak, üretimini artırmak, müşterisini kaybetmemek için mi bu işe giriyor, yoksa “Benim de bir yapay zekâm olsun” diye mi?
Organizasyon şeması işin yolunu gösteriyor mu?
Özözer, uçtan uca iş süreçlerini anlatan bir görselle ifade etti. Şunu söyleyebilirim alıştığımız, tepede genel müdürün bulunduğu, aşağıya doğru kutuların sıralandığı organizasyon şemasına benzemiyor. Karmaşık, bağlantılarla dolu bir yapı… Tedarikçiler, mali işler, teknoloji, farklı bölümler birbirine bağlanıyor. Eski usul bir elektrik ya da telefon panosunun içi gibi…
Unvanların yerini biliyoruz ama işin nerede beklediğini göremiyoruz? Müşteriye ulaşacak ürünün, hizmetin veya kararın hangi bölümden nasıl geçtiği, kimin elinde ne kadar kaldığı, nerede tekrarlandığımı anlatıyor aslında… Dijital dönüşümün müdahale edeceği yerler bu bağlantıların içinde.
“Uçtan uca süreç” te satın alma, üretim, operasyon, mali işler ve teknoloji aynı sonucun farklı aşamalarında yer alıyor. Organizasyon şeması yetkinin yukarıdan aşağıya dağılımını gösterirken iş, bu bölümlerin arasında yatay ilerliyor.
Token tüketimini başarı diye mi yazıyoruz?
Sonuç ölçmek de yetmiyor. YZ projesinden sonra işler iyiye gitmiş olabilir. Peki, ne sayesinde? Döviz kurunun etkisi, yeni bir ürünün katkısı, başka bir maliyet azaltma çalışmasının sonucu ayrıştırılmış mı? Bütün iyileşmeyi yeni teknolojiye yazarsak başarılı görünen bir yatırımın hesabını yanlış yapabiliriz. Kullandığı ifade “dış faktör izolasyonu”. Şirketin iyi sonucundan YZ’nin payını ayırmak. Örneğin yurt dışında çalıştığı bir projede çok fazla token tüketildiğini, buna rağmen ilk yılın sonunda verimliliğin henüz artmadığını anlattı.
Ne kadar çok token o kadar verim mi? Yanıt “hayır”. Öncesi bilinmeyen, sonrasındaki bütün kazancı kendisine yazan bir projenin getirisi ne kadar güvenilir hesaplanabilir?
Şirkette kaç kişinin uygulamaya eriştiği, kaç işlemin yapıldığı, kaç eğitimin tamamlandığı da sonuç hakkında tek başına yeterli bilgi vermiyor. Faaliyet artarken kullanılabilir çıktının, kalitenin, kazancın ne olduğunu ayrıca ölçmek gerekiyor. Üstelik ücretsiz kullanılan aracın başında geçirilen zaman da bir maliyet. Para ödemediğimiz için hesabını tutmadığımız bir çalışma, şirket açısından bedelsiz olmayabilir. Özözer, “…çalışanın zamanının bir maliyet olduğunu unutmayalım. Kullanım için ücret ödenmemesi, o işi hazırlayan, yürüten ve sonuçlandıran kişinin emeğini ortadan kaldırmıyor. Teknoloji kullanımının artmasıyla verimlilik artışının aynı şey olmadığını unutmamak gerekiyor” diye özetledi düşüncelerini.
Aynı YZ her sektörde aynı işe yaramıyor
- Otomotiv: Üretimin devamlılığı, arızaların önceden görülmesi ve kestirimci bakım.
- Cam ve demir çelik: Fırınların çalışma koşulları ve üretim sürekliliği.
- Bozulabilir gıda: Soğuk zincirin korunması.
- Bankacılık: Müşteri kaybının analizi ve suistimal tespiti.
- Telekom: Müşteri kaybı, sistemin işleyişi ve baz istasyonlarının oluşturduğu maliyetler.
Canı acıyorsa tamamdır
Peki, şirketler ne zaman bu hesapla ilgilenmeye başlıyor? Özözer’in söylediği, bizim pek çok alanda tanıdığımız bir davranışı tarif ediyor: “Genellikle Türkiye ortamında canı acıyorsa giriyor.”
Kaybı göstermek, ileride elde edilebilecek kazancı anlatmaktan daha etkili olabiliyor. Müşteri gitmiş, maliyet yükselmiş, makine durmuş; artık değişimin gerekçesi tartışılmıyor. Ne var ki sorun büyüdükten sonra başlayan dönüşümün acelesi de başka oluyor. Zaman baskısı altında çözüm satın alırken, hazırlık gerektiren işleri yine sonraya bırakma ihtimali doğuyor.
Alışmadık vücutta “dijital dönüşüm” durur mu?
Özözer’in pek çok sektörde başarısızlıkla sonuçlanan YZ macerasını özetleyen şahane bir tespiti var: “Alışmadık vücutta dijital dönüşüm durmaz.”
Kültür meselesi böyle anlaşılır hâle geliyor. Çalışana eğitim verip yeni bir aracı kullanmasını istemenin ötesinde, yönetimin işi nasıl devrettiği, bilgiyi nasıl koruduğu, hatayı nasıl gördüğünü konuşalım. Şirket teknolojiye para harcarken kendi çalışma biçimine ne kadar yatırım yapıyor?
Bu işin elçisi CEO mu, CTO mu olacak?
Kim kimi dinleyecek? Özözer, önce sahiplenmek gerektiğini söylüyor. Hepimizin bildiği ve sınandığı bir örnek size; kilo vermek istiyoruz, yeterince fedakârlık yapmıyoruz… Her yöneticinin bir YZ sınavı var: Dönüşmek isteyebilir; isteğinin gerektirdiği kararı veriyor mu?
Özözer, sahiplenmenin altına bir görev düzeni de koyuyor. Üst yönetimin desteğiyle birlikte, projelerin ilerleyişini ve kaynak kullanımını takip edecek bir sponsor gerekiyor. Bu rolü şirketin yapısına göre CEO, genel müdür yardımcısı veya teknoloji yöneticisi üstlenebiliyor. Proje liderleri ve farklı bölümlerdeki dönüşüm gönüllüleri bu yapıya bağlanıyor. Çalışanların projelere katkısının performans değerlendirmesine de girmesini öneriyor. Özözer’in eleştirdiği yaklaşım, “Siz bu projeyi yapın ama biz bunu yönetim toplantısında gündeme getirmeyelim.” Şirket dönüşümü istiyor, toplantısında yer açmıyor.
Dönüşümü kim takip edecek?
- Üst yönetim dönüşümü sahipleniyor ve gerekli zamanı, kaynakları ayırıyor.
- Proje sponsoru ilerlemeyi, ihtiyaçları ve kaynak kullanımını takip ediyor.
- Proje liderleri çalışmaları yürütüyor; sponsorla bağlantılı hareket ediyor.
- Bölümlerdeki YZ ve dijital dönüşüm gönüllüleri fırsatları belirliyor, proje öneriyor ve öğrenilenleri çalışma arkadaşlarına taşıyor.
- Koordinasyon görevi projelerin birbirinden kopmasını önlüyor. PMO -proje yönetim ofisleri üzerinden ilerlemenin ve eksiklerin görüşülmesi.
Çalışanı mı değiştireceğiz çalışma biçimini mi?
Çalışan işini elinden alabilecek bir YZ fikrini neden öne çıkarsın? Özözer, projeye başlamadan patron veya genel müdüre, verimlilik artışına yardımcı olan çalışanların işten çıkarılıp çıkarılmayacağını sorduğunu söyledi. İki projeyi reddetmiş. Kendini geliştiren, dönüşüme katkı veren kişinin kurum içinde kalması gerektiğini savunuyor. Çalışanı dönüştürmekle işi dönüştürmenin birlikte düşünülmesi gerektiği açık...
Vicdan ve verimlilik
Güç patronun veya genel müdürün elinde olabilir; kritik bilgiyi kendinde tutan çalışanın elinde de olabilir. İnsanların yerini ve katkısını değerlendiren ölçülerin bozulduğu bir yapıda, yalnızca teknolojiyi değiştirerek nasıl sağlıklı sonuç alacağız? Özözer “Bıçağın yönünü etik ve regülasyon belirler. Biz sadece bıçağı keskinleştirme derdindeyiz” dedi. Ben de bu cümleyle sonlandırmak istiyorum. Yöneticilerin ve dahi çalışanları çok faydalanacağını düşündüğüm bu söyleşiyi Youtube’da bulabilirsiniz.
