“Otomotiv sektörü, iPhone’un telefonlarda yarattığı devrim gibi bir döneme giriyor; yapay zekâ yatırımlarıyla iş modelleri ve müşteri deneyimi kökten değişiyor.”
KPMG’nin otomotiv sektöründeki yöneticiler ile yaptığı global anketin sonuçları, Apple’ın iPhone’u çıkardığına benzer bir döneme ulaştığımızı gösteriyor. Yeni sınav, yapay zekâyı doğallaştırmak olacak.
KPMG’nin Küresel Otomotiv Yöneticileri anketi, yoğun rekabet yaşanan bir sektörde farklılık yaratmak ve farklı görünerek kullanıcıları etkilemeye çalışan otomotiv sektörünün aynı şeyleri yapmaya başladığını gösteriyor. Teknoloji temelli yazılar yazan birisi için, “sektördeki her üç yöneticiden biri üç yıl içinde iş modellerinin tamamen değişeceğini öngörürken, otomotiv şirketlerin yüzde 86'sı yapay zekâ ve yeni teknolojilere ciddi yatırımlar yapıyor.” ifadesinin peşine takılmak yeterli olabilirdi. Maalesef konuyu bu kadar basite alamayacak kadar çok fazla şey gördüm.
Medyada geçirdiğim yıllarda, bilişim sektörü büyür ve otomotiv sektörü için de sadece beş oyuncunun kalacağı falları açılırken iki sektörü karşılaştıran fıkralar üretiliyordu. Bunlar Microsoft’un kurucusu Bill Gates’in sözleri ve otomotiv şirketlerinin yöneticilerinin verdiği yanıtlara dayanan fıkralar olurken iki sektörü karşılaştırma konusunda müthiş bir veri oluşturuyorlardı. Ancak sonuçta hikâye “sen mi daha iyisin, ben mi?” kadar basitti.
Gates, otomotiv endüstrisinin bilişim sektörü kadar hızlı gelişmesi durumunda 25 dolarlık otomobillerle ve bir galon benzinle bin mil giden otomobiller ortaya çıkacağını söylerken otomotiv endüstrisi buna, bilgisayarın çökmesi başta olmak üzere sayısız örnekle karşılık veriyordu. Bunların çoğu da fıkra olarak kulaktan kulağa yayılıyordu. İngilizcede crash sözcüğü aynı zamanda trafik kazasındaki çarpışma için de kullanıldığından otomobillerin kaza yapması ile Microsoft Windows’un çökmesi karşılaştırılırdı. Ben özellikle, otomobil bozulduğunda inip tekrar binerek sorunun çözülmeye çalışılması ile ilgili bir fıkrayı çok severdim ama tam metnini internette bulamadım. Yine de Windows lisansları ile ilgili olarak “Her aldığınız arabada tek koltuk olur, diğer koltuklar için ekstra lisans parası ödemek zorunda kalırdınız.” ya da Windows’un onay ekranları ile ilgili olarak “Kaza anında, hava yastıkları açılmadan evvel ‘Emin misiniz?’ diye sorardı” şeklinde çok sayıda atışma/fıkra malzemesi hatırlıyorum. “Yol çizgileri her yeniden boyandığında yeni bir otomobil almak zorunda kalırdınız.” da iyiydi.
Ancak bu karşılaştırmalar ve atışmalar zaman içinde otomobillerin bilişimle kaynaşması sonucunda anlamını yitirdi. İnternete bağlı otomobiller, akıllı otomobiller ve otonom otomobiller, fıkradan çok performanslarının ciddi metinlerle karşılaştırıldığı yansımalarıyla hayatımıza girdi. Ancak bütün bunlar olurken neyin içinde olduğumuzu anlamak için bu atışmalara değil, çok daha sonraki bir dönemde cep telefonlarının akıllı telefonlara dönüştüğü bir döneme bakmamız gerekti. Ancak bu dönemde yaşanan değişimi anladığımızda, otomotiv ile teknolojinin/bilişimin ilişkisini çözebildik.
Cep telefonu döneminde en güçlü oyuncu Nokia idi: endüstri standardı olan işletim sistemi Symbian ile sektörü kontrol ediyordu. Nokia’nın geliştirdiği ve lisansladığı Symbian ile ilgili çok tartışma vardı. Nokia diğer cep telefonu şirketlerine adil davrandığını söylerken, geliştirici olarak sahip olduğu avantajla yeni işletim sistemi kullanan ürünleri piyasaya erken sunduğu konusunda eleştiriliyordu. Kurumsal tarafta güçlü olan Blackberry ise mobil olarak e-postalara “ulaşma” avantajını sağlayan ürünler ortaya koyuyordu. Mobil internete bağlı ofis bilgisayarı olarak tanımlayabileceğimiz bu cihazlar, özellikle klavye tasarımları ile mesaj yazmayı müthiş kolaylaştırıyordu. İş hayatının merkezinde yer alan e-postaların sürekli iş gücünün yanında olmasını sağlamak ise, şirketlerin özellikle yöneticileri için belirlediği iş modelinin kilit bir unsuruydu.
Sonra Steve Jobs iPhone’u tanıttı ve her şey olduğu gibi değişti. Bu olmadan önce, telefonların genişleyen ekranları hala geleneksel menü sistemlerini kullandığı için listelerden seçme ve bunun için telefon ekranı üzerinde kalem kullanarak telefonun menülerine ulaşma vardı. Görselleştirme ve dokunmatik ekran ikilisi, cihazla kullanıcı arasındaki deneyimi bütünüyle değiştirerek Apple’ı bu konuda benzersiz bir markaya dönüştürdü. Donanım ve yazılımı entegre kullanan Apple, Android işletim sistemini kullanan cihazlar karşısında bu özelliği sayesinde gücünü korudu. Satış rakamlarında geçilse de satış geliri konusunda ileride yer almayı başardı. Apple bir dönem otomobil geliştirmeye merak salsa da daha sonra bütün markalar için kullanışlı bir arayüz olmayı tercih etti. Bugün Apple Car Play ve Android tarafındaki muadili Android Auto otomobillerde desteklenen bir standart halinde. Bu, Apple’ı, kendi üretmediği otomobillerin merkezine yerleştiriyor.
Bu ne kadar önemli? Geçen gün Bluetooth kulaklığımı telefonla eşlemek için ayarlar menüsüne girdiğimde, çevredeki Bluetooth cihazlar listesinde bir BYD otomobil de bulunuyordu. Nerede diye kapının önüne çıktığımda orada park etmiş olduğunu gördüm. Şaşırmadım çünkü daha önce de otobüste giderken böyle bir eşleme ihtiyacı olduğunda kendi kulaklığımda sorun yaşarken listede sürekli otomobiller belirip kayboluyordu. Telefonun bağlandığı otomobil konusu, araca erişimden sürüş alışkanlıklarının takibine, anomali yönetimine ve hatta kaza anında sigorta hizmetine erişime kadar birçok sürecin belirleyicisi.
Bunu dijital asistan üzerinden erişilen yapay zekâ ile entegre ettiğinizde interaktif bir deneyim yaratabilirsiniz. Bu, aracın siber güvenlik ihtiyacından kişiselleştirme ve paylaşım modellerine kadar birçok yeni servise kapı açar. Pekiyi bu bize, üç pedal, bir direksiyon ve bir vites kolu ile kontrol ettiğimiz ulaşım aracına göre daha iyi bir deneyim mi sunar? Bu sorunun yanıtı, otomobili hâlâ sadece bir ulaşım aracı olarak kullanmak isteyip istemeyeceğiniz ile çok yakından bağlantılı.
Otomobilden ne bekliyorsunuz?
Bu basit sorunun yanıtı, şu anda kimsede yok. KPMG’nin 25’incisini yaptığı Yıllık Global Otomotiv Yöneticileri Araştırması, Baskınlığınızı [Yeniden] Ortaya Koyun ([Re]assert dominance) sloganını taşıyor. Baskınlık ya da hâkimiyete vurgu yapılan anket çalışmasında, 2024 itibariyle gelinen nokta, “Yapay zekâ şu anda araçların tasarlanma, mühendisliğinin yapılma, üretilme ve satış biçimine yerleştirilmiş (embedded) durumda” şeklinde ifade ediliyor. 2011’deki anket çalışmasının sonucu ise, “Gelecek 10 yıl içinde internet özel (private) ulaşımda devrim yaratacak. İnternet sağlayıcılar ve otomobil üreticileri üstünlük kurmak için yarışacak” şeklindeymiş. KPMG’nin (https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/tr/pdf/2025/09/25th-global-automotive_executive_survey-report.pdf/ ) adresinde yer alan İngilizce raporun ikinci sayfasındaki seyir defteri grafiğine bakarsanız, zaman içinde teknoloji odaklılık, falcılık ya da yatırım dönüşü odaklı içgörüleri görebilirsiniz. Kârlılık iyiyken uçan taksiler, ekonomi bozulunca para otomobil satışından mı servisten mi kazanılacak konuları öne çıkıyor.
Bana bunların hepsi beyin fırtınası gibi geliyor. Beyin fırtınasını olumlu anlamda kullanmıyorum. Bir konu açılınca aklına geleni söylemek gibi kullanıyorum. Bu yöneticiler, yüzde 86’sı yapay zekâya yatırım yapan bir sektörde fark yaratarak öne çıkmanın mümkün olup olmadığını ve kendi pozisyonlarındaki birinin bu dünyada ne işi olacağını kendilerine sorup sormuyorlar mı bilmiyorum.
Otomotiv şirketi yöneticilerinin yüzde 36’sının gelecek üç yıl içinde şirketlerinin iş modelinin, ürünlerinin ve operasyonlarının bütünüyle dönüşeceğini söylemesi önemli bir gösterge ve kendi rolleri ile ilgili sorumu burada yineliyorum.
Ancak asıl çarpıcı konu, anketi yanıtlayanlar arasında müşteri memnuniyetinin şirketlerinin uzun vadeli kârlılığında kritik etken olduğunu söyleyenlerin oranı diğer katılımcıların beş katı olması. Benim bundan anladığım ankete katılanların altıda beşinin yani yaklaşık yüzde 80’inin şirketin gelecekte de var olması için gereken kârı elde etmesinin müşteriyi memnun etmesine bağlı olduğunu düşünüyor. Ancak tedarik zincirlerini, iş ortaklıklarını, stratejik ortaklıklarını ve yapay zekâ başta olmak üzere teknoloji altyapılarını yenilemek önceliklerinden bahseden bu liderler, müşteri ile olan etkileşimlerini yenilemek için neler planlıyorlar? Doğru planlamayı yapıyorlar mı?
Şirketleri ileriye taşımak için Z kuşağını işin içine katmanın yeterli bir çözüm olmadığını anlamamızı sağlayacak yeterli örneğin oluştuğunu düşünüyorum. Ağaçlar, üzerilerine süslemeler yerleştirildiği için güçlü olmazlar. Kök, gövde ve dallar/yapraklardan oluşan ekosistem ağacın gücünü belirler. Ağaç güçlüyse, üzerine yuva yapan kuşlardan altında dinlenen insana kadar daha büyük bir ekosistemi besler ama kendisini beslemesi için topraktan çektiği suyun sağlıklı olması gerekir. Yoksa içten içe çürür, suya ulaşmaya çalışırken toprağa karışan pisliklerin vücuduna karışması ile zehirlenir ve ölür.
Netflix’te romantik komedi gibi izlediğimiz King the Land dizisinde bile, iş bu etkileşime uzanıyor. Lüks otelin 100’üncü yılında kârlılığı artırmak için çalışanlara sağlanan olanakları kısarak tasarruf etmek mi yoksa globalleşerek bilgi ve birikimden çok daha büyük kazançlar elde etmek mi, sorusu kaçınılmaz olarak gündeme geliyor. Benim tuttuğum Gu Won, tasarrufla sağlanabilecek olanın 10 katı gelir anlamına gelen bir projeksiyon yapıyor ve bunun adımlarını da atıyor. Geldiğimiz noktada kendisine yapıştırılan bir aşk skandalı komplosu ile görevden alınmaya çalışıldı ama babası ona komployu kuran kızını şirketten uzaklaştırıp oğlunu korudu. Kız da kendisine hep haksızlık yapıldığını düşünerek her şeyin sahibi olmaya çalışan bir karakter; gençliğinde başarılarının yeterince takdir edilmediğini düşündüğü için bu marazi hali almış. Daha birçok ayrıntı var ama izleyerek benim anlatmamdan daha iyi anlayabilirsiniz. Won, otelde istediklerini yapabiliyor ama babası ortalık yatışana kadar sevdiği kızla birbirlerinden uzak durmalarını sağladı. Biz burada tedarik zincirlerinden yapay zekâya kadar birçok konuda ahkâm keserken, üç yılda yaşanacağından bahsedilen dönüşümün aslında bu tür hikâyeler yaratacağını gözden kaçırmamalıyız.
Rapor, iş planlarına ışık tutuyor
Ben kendi hikâyemi anlatırken otomotiv sektöründe gelinen noktanın Apple CEO’su Steve Jobs’ın iPhone’u çıkararak bütün işi değiştirdiği dönemdekine benzer bir konjonktürün oluştuğunu vurguluyorum. Ancak bunu yaparken sektörün ve buradaki yöneticilerin görüşlerini aktaran KPMG’den daha geniş bir veri havuzuna sahip olduğum iddiasında değilim. Dolayısıyla yazıyı, KPMG raporunun basın bültenini aktarmak istiyorum. Bahsettiğim türden bir dönüşümü yaratacak liderlerin, buradaki görüşleri savunanlar olup olmadığından çok emin değilim. Hepsine katılmadığım anlaşılacaktır ama raporun bülteninde dikkat çeken noktaları şu şekilde:
- KPMG'nin 25’incisini yayımladığı “Küresel Otomotiv Yöneticileri” anketi, sektörün derin bir dönüşüm sürecinde olduğunu ve önümüzdeki on yılda oyunun kurallarını belirleyecek liderlerin bugünden şekillenmeye başladığını ortaya koyuyor. Araştırmaya göre otomotiv yöneticilerinin yüzde 36'sı, önümüzdeki üç yıl içinde şirketlerinin iş modeli, ürünleri veya operasyonlarının tamamen dönüşeceğini söylüyor. Şirketlerin yüzde 68'i, tedarik zincirlerini aktif olarak yeniden yapılandırırken yüzde 77'si, stratejik ittifaklar ve ortaklıkların ya katkıda bulunduğunu ya da iş büyümesi için önemli olacağını söylüyor. Ayrıca otomotiv liderleri, diğer sektör temsilcilerine göre 5 kat daha fazla müşteri memnuniyetini uzun vadeli kârlılık için kritik olduğunu ifade ediyor.
- Otomotiv şirketlerinin yüzde 86'sı da yapay zekâ ve yeni teknolojilere ciddi yatırımlar yapıyor. Yöneticiler, bu yatırımlar sayesinde verimlilik artışı, tedarik zinciri optimizasyonu, daha iyi müşteri deneyimi ve daha akıllı AR-GE gibi birçok alanda ilerleme bekliyor. Buna karşın teknolojik dönüşümü en büyük tehdit olarak gören yöneticilerin sadece yüzde 20'si bu dönüşüme gerçekten hazırlıklı olduğunu söylüyor. İşte bu hazırlık açığı, hızla büyüyen risklerin kaynağı olarak görülüyor. Üstelik otomotiv değer zincirinde dijital sistemler ve iş ortaklarının sayısı arttıkça riskler de çeşitleniyor.
- KPMG Türkiye Denetim ve Güvence Hizmetleri Şirket Ortağı, Otomotiv Sektör Lideri Hakan Ölekli, “Otomotiv sektörü sürekli bir dönüşüm içinde. Ancak sektörde daha önce bu kadar yoğun ve aynı anda değişimler yaşanmamıştı. Son on yılda, elektrikli ve yazılım tabanlı araçların yükselişi, araç üretiminin kurallarını tamamen değiştirdi. Tasarımlar değişti, inovasyon hızı arttı, donanım ve yazılım arasındaki sınırlar bulanıklaştı. Bugünün üreticileri artık yalnızca mühendis değil aynı zamanda geliştirici. Tabii dijitalleşme bu tablonun sadece bir kısmı. Maliyet baskıları, jeopolitik belirsizlikler, tedarik zincirindeki kırılganlıklar ve hızla değişen müşteri beklentilerinin sektörde sürekli bir baskı oluşturduğunu da gözlemliyoruz. Bu nedenle sektör liderleri artık değişime ayak uydurmakla kalmıyor, bunun yanı sıra değişimi kendi lehlerine de kullanıyor. Evet yol zorlu, fakat liderlik cesaretini gösterenler için fırsatlarla dolu.” diyor.
KPMG’den beş adımlı strateji
- Dönüşüme öncülük etmek
Günümüzde terazinin dengesi değişti. Doymuş ve dalgalı bir pazarda artık amaç en büyük olmak değil; kârlı büyümede lider olmak. Otomotiv yöneticileri, performansa dair eski tanımları bırakmalı ve bunun yerine uzun vadeli iş başarısına yönelik daha keskin ve stratejik bir yaklaşım benimsemeli. Bir başka değişen unsur ise pazara çıkış hızı. Örneğin Çinli OEM'ler bu alanda öncü; geliştirme süreleri artık 25 ayın altında. Bu sürenin tüm sektör için yeni bir standart olması bekleniyor.
- Teknolojiyi yönetmek
Günümüzde otomotiv sektöründe teknoloji ve yapay zekâ artık fark yaratan değil, vazgeçilmez unsurlar haline geldi. Dijital altyapısını yönetemeyen şirketler rekabette geride kalma riskiyle karşı karşıya. Bugün farklılaşmanın, güvenilirliğin ve yüksek performansın temeli dijital yetkinlikler. Ancak kültürel uyum ve güçlü bir yönetişim olmadığı sürece, teknoloji rekabet avantajı olmaktan çıkıp yük haline gelebilir. Bu, yalnızca daha iyi araç üretmekten ibaret olmayıp sektörün dijital geleceğini şekillendirecek yetkinlikleri, bakış açılarını ve iş birliklerini şirket kültürüne yerleştirmekle de ilgili bir konu.
- Güven kazanmak
Marka sadakatinin zayıfladığı ve dijital rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda, müşteri verileri artık rekabette öne çıkmanın temel şartı olarak görülüyor. Markaların, ekosistemlerin ve elektrikli araç girişimlerinin çoğalmasıyla, yalnızca müşterisini derinlemesine anlayanlar güven kazanacak, sadakat oluşturacak ve sektörde kalıcı olabilecek. Başarı, gerçek zamanlı müşteri verilerini kişiselleştirilmiş deneyimlere, esnek hizmetlere ve yenilikçi ürünlere dönüştürebilme yeteneğine bağlı olacak.
- Baskı altında yol almak
Jeopolitik ayrışma, ticaret savaşları ve değişen düzenlemelerle birlikte coğrafyanın önemi hiç olmadığı kadar arttı; adeta yeni bir stratejiye dönüştü. Bölgesel dayanıklılığı en iyi şekilde yöneten şirketler, parçalanmış bir dünyada yolunu bulabilecekler. Otomotiv üreticileri ve tedarikçileri için bu durum, küresel entegrasyona dair uzun yıllardır süregelen kabulleri yeniden gözden geçirmeyi gerektiriyor. Eskiden başarılı olan merkezi üretim, tam zamanında lojistik ve küresel tedarik uygulamaları; günümüzde gümrük vergileri, yaptırımlar ve bölgesel sanayi politikalarının gölgesinde her zaman geçerli olmayabilir.
- Birlikte başarmak
Otomotiv sektörünün geleceğini; ne zaman liderlik edeceğini, ne zaman iş birliği yapacağını bilen ve ağlar üzerinden değer yaratabilen şirketler şekillendirecek. Geleceğin liderleri, sadece inşa eden değil, aynı zamanda tüm süreci ustaca yönetenler olacak. Başarı, tedarik zincirini yönetmeninin yanında ekosistemleri etkili bir şekilde koordine edebilmekle mümkün olacak.
