Nikolay Çernişevski’nin “Nasıl Yapmalı?” adlı kitabından zaman zaman bahsediyorum çünkü başlattığı bir süreç olduğunu düşünüyorum. Sonraki yıllarda Bolşevik Devrimi’ni yaşayan Rusya’nın lideri Vladimir İliç Lenin’in yazdığı “Ne Yapmalı?” kitabının bundan esinlendiğini okumuştum. Belki konunun uzmanları öncesi sonrası ile daha derin biliye haizdir ancak benim hayatımda kullandığım kısmı için bu kadar bilmem yeterli.
“Nasıl yapmalı?” sorusu çok önemlidir. Belirli noktalara odaklanmayı ve o noktalar üzerinden bir sonuca ulaşmayı gerektirir. Benim hayatımın çeşitli dönemlerinde bu türden sorgulama/sonuca ulaşma süreçlerim oldu. Bunlar önce kendi yarattığım sorunları çözme şeklinde başladı. Bekar yaşadığım dönemdeki yemek yapma pratiğimden örnekler vereyim. Yemek çok sulu olduğunda içine atacağınız bir miktar pirinç bu suyu çekiyordu; tuzu fazla kaçırdığınızda küçük küpler şeklinde kıydığınız patates size yardımcı oluyordu. Sonra ustalık eserleri gelmeye başladı.
Ciğer yahni mesela; soğanı biraz yakarak kavurduğunuz takdirde en iyi sonucu alıyordunuz; domates bu tadı daha üst düzeye taşıyordu. Yemeğin tümü içinse başka metrikler vardır. Soğanı yakmak iyiydi ama ciğeri yakmak bir çuval inciri mahvetmek anlamına geliyordu. Bu sözün asıl ifadesi başka türlü olmasına karşın bir ekonomi gazetesinde köşe yazarken bu şeklide daha terbiyeli bir ifade kullanmak daha yerinde oluyor. Buradan yahniye dönersek, yemeği biraz sulu bırakmak içine eklediğiniz baharatı daha iyi koklamanızı ve yemeğin ötesine geçen bir haz almanızı sağlıyor. Bu tür bir yemeğin yanına salata gibi bir ekleme yapmak son derece anlamsız oluyor. Belki ekmek iyi olabilir.
Bu ustalık tanımlamamı şimdiki zamanda anlatsam da, aslında bu geçmiş zamana ait bir hikâye. 15-20 yıldır böyle bir yemek yaptığımı hatırlamıyorum. Belki daha fazladır. İş hayatı, akşam yemeklerini eve gelmeden dışarıda bir yerde ve makul bir saatte yemeyi öğretti. Birlikte olunan topluluklar ise, herkesin damak zevkine ve ekonomisine uyan yemeklerin bulunduğu restoranları tercih etmek zorunda kaldık. Buna benzer birçok nedenle bugün o tadı hatırlasam da, ocağın başına geçip bu yemeği deneme niyetim yok. Anadolu’da kullanılan deyimle “dini var, imanı yok” noktasındayım. Böyle bir tat olduğunu biliyorum ama bugün onu yapabileceğime ya da uygun bir ekiple zevkle yiyebileceğime inanmıyorum.
Bu kadar şeyi bunun tedarik zinciri ve ekonominin sizi hangi noktaya getirebileceğini anlatmak için yazıyorum. İşin ekonomi tarafında, benim bulunduğum dünyada domatesin bugünlerde 130 lira, soğanın pazarda üç kilosu yüz lira ve yemeğe adını veren ciğerin de bin liraya yakalaşan bir fiyatla satılması gibi göstergeler var. Bunun yanına geçmişe doğru fiyat değişimlerini ve gelecekte ne olacağını ekleyip müthiş bir rapor hazırlanabilir. Başlıktaki soruyu sormamamın nedeni tam olarak da bu çünkü değişim fiyatlardan değil, dev bir ekosistem değişiminden kaynaklanıyor.
Geçmişte yahniyi yapılabilir kılan, bizim yayın grubunun servisinden indikten sonra Karakolhane caddesinden eve doğru yürürken bu yemeği pişirmeye karar verince bizim ciğerciden ciğeri, biraz ilerideki manavdan soğan ve domatesi alıp işi yapmak mümkündü. Ciğerci ağabey, tam bir esnaftı ve sokak köftesi için baş eti ve kuyruk yağı ile kıymayı karıştırıp “hammadde” hazırladığı için geç saatlere kadar açıktı. Manavın hayatı da öyleydi. İstersen, yan sokaktaki turşucudan turşu veya turşu suyu almak da mümkündü.
Bunlar olmayınca bir önceki günden veya daha öncesinden karar verip bütün bu hazırlıkları buna göre yapmak gerekiyor. Bu da günümüzde yeri olmayan bir yaşam tarzı. Artık hayatımız evden sürdüğü için sürecin böyle yürümediğini düşünebilirsiniz ama kazın ayağı öyle değil. Mahallede ben çocukken üç ve ben çalışırken de bir ciğerci varken artık yok. Arada kasap ciğer getiriyor ancak o iş de yanılmıyorsam sakatat ile eti aynı kamyonda taşımak yasak olduğu için çok karmaşık bir süreç. Benim gibi tahmini kaynaklarla planlama yapmayı sevmeyen biriyseniz, proje baştan patlıyor. Ben çocukken ve üç tane ciğerci varken mahallede ikisi yan yana olan üç tane de esnaf lokantası vardı. Bunlar toptan satın alma ile bu tür ürünlerde bahsettiğim esnafı besliyorlardı. Çünkü mahallede Haydarpaşa Limanı’na çalışanların ofisleri dahil olmak üzere işyerleri de vardı. Dediğim gibi arabada köfte satanlar gibi yan unsurları da ekleyince canlı bir ekonomiyi besleyen ve sadece perakendecilik yapmayan esnaf çarkını döndürüyordu.
Sonra ciğer ve diğer sakatatın fiyatı yükselmeye başladı ve geleneksel tüketici kitlesi değişti. Fiyatlar yükselince geleneksel satın almacılar buharlaşırken bunun sonucunda sürümün azalması fiyatların daha da yükselmesine neden oldu. Son kalan ciğerci ağabeyin dükkanının kapalı olduğunu görünce sorduğumda beyin kanamasından öldüğünü öğrendim. Ya da öyle söylediler. Yıllar sonra esnafla sohbet ederken çok borca girdiğini ve intihar ettiğini söyleyen biri oldu. Yakın tarihimizin gerçeğinde ne olduğu konusunda hâlâ net bir fikrim yok. Ama daha yakın geçmişten şunu biliyorum Kadıköy Çarşı’da öğrendiğim kadarıyla yaşlılar ve emekliler geçen yıllarda doğalgaza zam geldiğinde ve emekli maaşları o kadar artmadığında paça ve tuzlama gibi ürünleri almayı ya azaltmışlar ya da kesmişler. Bu, talebin azalmasını getirmiş çünkü bu görece ucuz ürünler aqsıl olarak o kitlenin yoğun tüketimine konu oluyormuş. Talebin düşmesi, fiyatların yükselmesi üzerinde bir etken olmuş çünkü kiraların yükselişi dükkânda tutulacak ürünler konusunda daha seçici olmaya zorlamış. Daha düşük miktarda satın alınan mal için gerek fiyat gerekse ödeme pazarlık olanağı azalmış. Ben böyle bir dünyayı algılama ve anlatma derdinde olduğum için hazırlanan raporlar konusunda da hassasım. Buna bağlı olarak size iki rapor örneği sunmak istiyorum.
İki rapor, iki bakış açısı
Bunlardan ilki Gooinn’in paylaştığı “Türkiye İnovasyon Raporu 2025”. Raporun özellikle gelecek beklentileri bölümleri insanı kendisine çekiyor. İş dünyasında katıldığım birçok etkinlikte insanların kendi aralarında konuştukları şeylere baktığımda, sohbete katılmak için bu raporlarda yazanların çok yardımcı olacağını düşünüyorum.
Örneğin, yazının başında yer alan “Mobil İletişim” bölümündeki gelecek beklentileri şu şekilde:
- 5G teknolojisi yaygınlaşmaya devam edecektir.
- 6G teknolojisinin ticari olarak piyasaya sürülmesinin yaklaşık olarak 2030 yılında gerçekleşmesi beklenmektedir.
Beni daha fazla ilgilendiren “Yapay Zekâ ve Makine Öğrenmesi” başlığı altında ise şu gelecek beklentileri dile getiriliyor:
- Derin öğrenme kullanılmaya devam edecektir.
- Yapay zekâ ve makine öğrenimi teknolojilerinin kullanımıyla karbon ayak izleri azalacaktır.
- Yapay zekânın etik ve yasal olarak yönetimi, organizasyonların öncelik listesinde yer alacaktır.
- Metnin yanı sıra görüntü, video, kod ve ses gibi çeşitli veri kaynaklarını entegre eden çok modlu yapay zekâ giderek daha yaygın hale gelecektir.
- Şirketler, yapay zekânın performansını optimize etmeye odaklanarak yatırım getirisini artıracaktır.
- Üretken yapay zekâ yaratıcılığı yeniden tanımlayacaktır.
- Yapay zekâ, tekrar eden görevleri otomatikleştirerek ve verimliliği artırarak iş piyasasını etkilemeye devam edecektir.
İkinci rapor, Türkiye Yapay Zekâ İnisiyatifi’nin (TRAI) , yayımladığı “Karar Vericiler İçin 2026 Yapay Zekâ Trendleri” adlı çalışma. Buradan da iki madde aktarmak istiyorum.
İlkini raporun YAPAY ZEKA KAPASİTESİ STRATEJİK:
KURUMSAL “AI COMPUTE” YARIŞINA GİRİŞ” başlığını taşıyan altıncı bölümünden alıyorum.
“Nedir?
Model çalıştırma, ince ayar, eğitim ve agentic sistemler için gereken compute (işlem gücü), kurumsal yapay zeka kullanımında giderek daha kritik bir darboğaz olarak öne çıkıyor. Bu nedenle kurumlar, yalnızca “buluttan alırız” yaklaşımıyla yetinmek yerine; kapasite planlaması, maliyet optimizasyonu ve hibrit mimariler üzerine daha bilinçli tercihler yapıyor. Bu çerçevede compute, yapay zeka yatırımlarının üzerinde yükseldiği temel altyapı unsurlarından biri hâline geliyor.
Neden önemli?
Çünkü compute, hız anlamına geliyor: deneme-öğrenme döngülerini kısaltıyor ve inovasyon temposunu artırıyor. Aynı zamanda önemli bir maliyet kalemi olarak öne çıkıyor; kontrolsüz büyüdüğünde bütçeler üzerinde ciddi baskı yaratıyor. Buna ek olarak, bazı sektörlerde verinin nerede tutulduğu ve modellerin nerede çalıştırıldığı regülasyonlarla belirleniyor. Bu durum, compute stratejisini teknik bir tercih olmaktan çıkarıp doğrudan yönetim gündemine taşıyor.
Ne yapılmalı?
- Yapay zeka kapasite ve maliyet modeli oluşturulmalı: kullanım bazlı bütçe, birim maliyetler, önceliklendirme kuralları.
- Hibrit strateji netleştirilmeli (bulut + on-prem + edge) ve kritik iş yükleri için Hizmet Düzeyi Sözleşmeleri(SLA) tanımlanmalı.
- Model seçimi ve optimizasyonu (kuantizasyon, caching, distillation) gibi teknik yaklaşımlar maliyet yönetiminin parçası yapılmalı.”
İkinci alıntı ise, “FİZİKSEL YZ ÖLÇEKLENİYOR: ROBOTLAR VE OTONOM SİSTEMLER
İŞİN İÇİNE GİRİYOR” başlığını taşıyan 11’inci bölüm:
“Nedir?
Yapay zeka, dijital dünyanın ötesine geçerek fiziksel ortamlarda daha görünür ve etkili biçimde kullanılmaya başlanıyor. Depo, fabrika, saha hizmetleri ve lojistik gibi alanlarda robotik ve otonom sistemlerin ölçeği giderek artıyor. Görüntü, sensör ve karar mekanizmalarının birlikte çalışmasıyla “algıla-karar ver-hareket et” döngüsü hızlanıyor; pilot uygulamalardan üretim ortamlarına geçiş daha belirgin hâle geliyor.
Neden önemli?
Fiziksel yapay zeka, verimlilik üzerinde çarpan etkisi yaratıyor: iş güvenliği, kalite, throughput, enerji kullanımı ve bakım maliyetlerinde anlamlı iyileşmeler sağlıyor. Aynı zamanda iş gücü arzının kısıtlı olduğu sektörlerde operasyonel süreklilik açısından önemli bir avantaj sunuyor. Bununla birlikte OT/IT entegrasyonu ile siber ve fiziksel güvenlik riskleri yeterince yönetilmediğinde, bu kazanımlar tersine dönebiliyor.
Ne yapılmalı?
- En yüksek geri dönüş getiren 1-2 kullanım alanı seçilmeli: kalite kontrol, kestirimci bakım, depo toplama, saha planlama gibi.
- OT verisini erişilebilir ve güvenli hâle getirilmeli: sensör standardizasyonu, veri akış mimarisi, edge stratejisi.
- Güvenlik ve emniyet standartlarını (fail-safe, insan güvenliği, erişim kontrolleri) en baştan tasarıma göm.”
İlki genele hitap etmek ve ikincisi de adından da anlaşılacağı gibi “karar vericileri” hedefleyerek yazılan bu iki rapor da konuyu diğer bölümleri ile birlikte düşünüldüğünde anlatma konusunda çok yetkinken yapma konusunda o kadar yardımcı olmadıklarını görüyorum. Ancak önemli bir konuda önemli bir çözüm sunuyorlar.
Şu anda bütün iş dünyası ve profesyonel yöneticiler yapay zekânın yarattığı dönüşüm konusunda bilgili ve ehil görünmeye çalışıyorlar ancak gerçek bunun tam aksi. Kendileri de bunun farkında oldukları için öğrenmeye ve entelektüel görünmeye çalışıyorlar. Bu da bu tür raporları, bu kişiler ve genel kitle içinde “bilen kişi-inal” görünümünü bir elbise gibi taşımak isteyenler için muazzam değerli hale getiriyor.
Ancak başka bir bilgi birikimi beni, her iki raporun da geçerli bir faydası olmayacağını düşünmeye götürüyor. İlki Meydan Larousse ya da bizim İTÜ’de matematikçiler, dışarıda da iş insanalrının iktisatçılar için anlattığı fıkradaki gibi “tamamen doğru ama hiçbir işe yaramıyor.” İkincisi ise, ortaya koyduğu şeylerin ne olduğunu, neden önemli olduğunu ve ne yapılması gerektiğini aynı metin içinde açıklayan bir rehber olarak benim anlayamadığım bir segmente hitap ediyor. Yani bir şeyin ne olduğunu bilmeyen, neden önemli olduğunu anlamayan ama ne yapılması gerektiği konusunda da karar verici durumunda olan birileri şirketinizde ya da toplumunuzda varsa bunları hemen değiştirin. Bunu tavsiye etmemin nedeni, bu kişiler ve ağlar var olduğu sürece, bütün operasyon toplumu bilinçlendirme ekseninde para harcamaya sıkışacak ve organizasyonu ileri taşımak yerine dağılma noktasına götürecektir. Türkiye’de şu anda yaşadığımız budur. Bu tür herbokolog yaklaşımları aileden ülkeye kadar her organizasyonda sorun tanımlayıp çözmek yerine anlatı oluşturmaya dayanan bir iş modelini hâkim kılıyor. Bunun sonucunda yapılar düzgün işlemeyip zarar yaratmaya başlayınca bunu satmaya dayanan bir iş modelini uyguluyoruz. Bunun gerçek hayatla çok önemli bir farklılığı var: solunum sorunu yaşayan birinin akciğerleri yeterince çalışmıyor diye sökerseniz onun öleceğini bilirsiniz. Ancak daha büyük ölçekli örneklerde bunu anlayamamamızın nedeni, Türk iş dünyasının ikinci kategorideki raporlarla bir dünya yaratmasıdır.
Ahmet Kaya şarkısına sıkışmak
Türkiye’de herkese dert olan ve sosyal sorumluluk projelerinin odağında bulunan farkındalık yaratma konusu, Ahmet Kaya’nın meşhur şarkısındaki “Başkaldırıyorum işte varın benim farkıma” ifadesindeki gibi bir yere oturuyor. Buradaki yansıması, el kaldırıp fark edilmek için söz almaya dayanan bir örnek oluşturuyor. Sonuç olarak sektör lideri, fikir önderi gibi bir konum elde etmek hedefleniyor. Kaya’nın şarkısını sevenler ya da sevmeyenler olabilir ancak iş dünyasında bu tür farkındalık arayışları asıl çözüm yaratacak kişilerin işten çekilecek kadar bezmesine neden oluyor.
Kurumlar ve şirketler de enayi değil. Kendilerine geleneksel olarak fayda sağlayan alanlarda müşteriyi elde tutmak için her türlü esnekliği gösterirken inovasyon yaratarak dengeleri bozabilecek alanları engellemeye yönelik komploları sonuna kadar uyguluyorlardı.
Benim kadrolu olarak basında çalıştığım dönemde yöneticiler, bilişimle ilgili her konuda “bunu insanlar anlamaz” ifadesiyle heyecan verici içeriği engellerken basın yayınlarının asıl satın alma nedeni olan örneğin futbol konusunda, tandem oynamak gibi terimlere geçme konusunda hiçbir tedirginlik yaşamadılar. Ya da deprem konusunda jeodezi, sismik gibi terimler kimseyi rahatsız etmedi.
Dolayısıyla bir tek rapor vardır: ne yapılması gerektiğini ve yapılması gereken şey konusunda kimin nerede durması gerektiğini anlatan rapor. Bu, kişisel ve toplumsal olarak sorunlarımızı çözmemiz konusunda tek yoldur. Bunu bu kadar şiddetle vurgulama sebebim ise, siyasi değil tamamen teknolojiktir. 27 Ocak 2026 Salı günü katıldığım Google News Initiative (GNI) eğitiminde Özgür Mehmet Kütküt’ün verdiği eğitimde Gemini ve diğer yapay zekâ araçlarını kullanmaya ilişkin öğrendiklerimin ardından kendimi bunu yazmak zorunda hissettim. Kütküt, yapay zekâ ile yaptığı içerik üretme çalışmasında ciddi bir haberin sonuna Neşet Ertaş’tan bir dize ekleyip bunu habere bağlamasını istedi. Yapay zekâ hem haberi hem de dizeyi bugünün standartlarında çok iyi seçip birleştirdi. Katılımcılardan biri aynısını Nazım Hikmet alıntısıyla yapmanın mümkün olup olmadığını sorunca yapay zekâ bunu da çok iyi yaptı. Ben de yazıyı Ahmet Kaya ile bitirmeyi bu deneyim nedeniyle seçtim. Gemini ve diğer araçları kullanma ile ilgili öğrendiklerimi gelecek yazılarda aktaracağım ancak şimdiden şunu söyleyeyim.
Prompt yazarken yazım hatası yapmamaya özen göstermeniz, alabileceğin en iyi yönetim dersi olabilir. Gemini bu hataları düzeltse de, size sunduğu yaklaşık 15 sayfalık içerikten iki paraf kadarını bu hata düzeltme prosedürü için harcıyor. Yani yaptığınız her yazım hatası, sizin kaynaklarınızda kayba neden oluyor. Her şey bir yana bu bile çok ileri bir yönetim dersi.
Son olarak, yapay zekâ kullanma konusunda öğrendiklerim bilen, anlatan ve yapan kişinin teke düşeceğini gösteriyor. Aynı kişi bunların tümünü yaparken yapay zekâ ile birlikte çalışacak. Bu gerçeğe aykırı olan hiçbir şeyi bundan sonra yapmamak gerekiyor.
