Bir süredir LinkedIn’de okuduğum İK yazılarıyla, her gün karşılaştığım işyeri gerçekleri birbirine pek benzemiyor. Ekranda her şey düzgün. Herkes çok bilinçli, çok kapsayıcı, çok “insan odaklı”. Ama toplantı odasına girdiğinizde, koridorda biriyle ayaküstü konuştuğunuzda ya da bir çalışan sessizce dert anlattığında bambaşka bir tablo çıkıyor karşınıza. İşte o an, alkışlanan fikirlerle sahada yaşananlar arasındaki mesafe daha net görünüyor.
Bir keresinde bir ekipte ciddi bir performans düşüşü vardı. İlk refleks, motivasyonla ilgili bir şeyler yapmaktı. “Birlikte vakit geçirelim, ekip ruhunu güçlendirelim” denildi. Kahvaltılar düzenlendi, küçük etkinlikler yapıldı. Herkes nazikti, kimse itiraz etmedi. Ama işler değişmedi. Sonra oturup gerçekten konuştuk. Meğer kimsenin hedefi net değilmiş. Kim neye göre değerlendiriliyor bilmiyormuş. İnsanlar mutsuz oldukları için değil, neyin beklendiğini bilmedikleri için yorulmuş. O gün bir kez daha anladım: Mutluluk, sistemi olmayan bir yapıyı kurtarmıyor.
“Mutlu çalışan verimli çalışandır” cümlesi o yüzden hep eksik geliyor bana. Doğru, ama yarım. Mutluluk bir başlangıç değil, bir sonuç. Sistem çalışmıyorsa, en iyi niyetli uygulamalar bile kısa sürede anlamını yitiriyor.
Başka bir örnek: Yan haklar. Bir şirkette “adil olmak” adına herkese aynı paketi sunmuştuk. İlk başta ses çıkmadı. Sonra yavaş yavaş başladı. Çocuğu olanların ayrı bir ihtiyacı vardı, uzaktan çalışanların ayrı, genç çalışanların bambaşka. Ama herkes aynı şeyleri alıyordu. Kimse açıkça şikâyet etmiyordu ama herkes kendi içinde “benim durumum hiç düşünülmüyor” diyordu. Eşitlik sağlanmıştı belki, ama adalet hissi yoktu. Orada da şunu gördüm: Adalet, formülle değil, dikkatle kuruluyor.
Esnek çalışma konusu da sahada en çok tökezlenen başlıklardan biri. Bir yöneticinin “bizde esneklik var” dediğini hatırlıyorum. Aynı gün başka bir ekipten biri, uzaktan çalışmak istediği için azar işitmişti. Ortada yazılı bir kural yoktu. Her şey iyi niyete bağlıydı. İyi niyet ise sürdürülebilir bir politika değil. Çalışanlar için esneklik, bir hak mı yoksa bir lütuf mu, belli değildi. Bu belirsizlik zamanla güveni aşındırdı.
“Gençler maaş değil, anlam istiyor” cümlesini ise sahada hiç bu kadar net duymadım. Gençler, anlam da istiyor, maaş da. Bunu açıkça söyleyen çok kişi gördüm. Ama bu konu genellikle geçiştiriliyor. Anlam konuşuluyor, ücret sessizce geçiliyor. O sessizlik, bir süre sonra her şeyin önüne geçiyor.
Takım ruhu meselesi de benzer. Bir problem çıktığında hemen “takım olalım” deniyor. Ama rol tanımı olmayan, sorumluluğu net olmayan ekiplerde bu çağrı havada kalıyor. Bir projede herkes elinden geleni yaptığını düşünüyordu ama kimsenin neye gerçekten sahip olduğu belli değildi. Sorun takım ruhunda değil, yapının kendisindeydi.
Tüm bu örnekler bana şunu öğretti: LinkedIn’de alkışlanan fikirler, sahada tek başına çalışmıyor. Çoğu iyi niyetli, ama eksik. Kimse açıkça karşı çıkmıyor, çünkü kulağa kötü gelmiyorlar. Ama insanlar da gerçekten bağlanmıyor.
İnsan kaynaklarında asıl iş, güzel cümleler kurmak değil. Her gün tekrar eden küçük kararları tutarlı hâle getirmek. Bir çalışanın “en azından ne beklediğimi biliyorum” diyebilmesini sağlamak. Alkış geçici. Güven kalıcı. Gerçek İK, çoğu zaman sessizce yapılan, kimsenin paylaşmadığı ama herkesin hissettiği iştir.
İK günahları: 7 ölümcül hata
İnsan kaynaklarında hata yapmak kolaydır. Çünkü çoğu hata kötü niyetle yapılmaz. Aksine, genellikle “iyi olsun” diye yapılır. İşte tam da bu yüzden tehlikelidir. Kimse itiraz etmez, kimse durup “bir dakika” demez. Zamanla bu hatalar normalleşir, hatta doğruymuş gibi savunulmaya başlanır.
Yıllar içinde şunu fark ettim: İK’da bazı hatalar var ki, tek başına küçük görünür ama bir araya geldiklerinde kurumun içini yavaş yavaş boşaltır. Ben bunlara, biraz da bilinçli olarak, İK’nın ölümcül günahları diyorum.
İlk günah, iyi niyetle kötü sistem kurmaktır. “Biz insanları önemsiyoruz” denir ama süreçler belirsizdir. Kurallar yazılı değildir, beklentiler açıkça konuşulmaz. Herkes iyi niyetli olduğu için bir sorun çıkmayacağı varsayılır. Oysa iyi niyet, sistemin yerini tutmaz. Bir şirkette ne kadar çok “kişiye göre” uygulama varsa, o kadar çok adaletsizlik hissi oluşur. Bunu defalarca gördüm.
İkinci günah, eşitliği adalet sanmaktır. Herkese aynı davranmak, karar almaktan kaçmanın en risksiz yoludur. Ama sahada işler böyle yürümez. Aynı uygulama, bir çalışan için büyük bir destekken diğeri için anlamsız olabilir. Bir dönem, “kimse kırılmasın” diye herkese aynı şeyi verdiğimizde, kimse memnun olmamıştı. O gün anladım: Adalet, herkesi mutlu etmek değildir; doğru olanı savunabilmektir.
Üçüncü günah, performansı yılda bir kez hatırlamaktır. İnsanlar on iki ay boyunca çalışır, bir gün değerlendirilir. O gün söylenenler ya çok geç kalmıştır ya da şaşırtıcıdır. Bir çalışanın “bunu bana neden daha önce söylemediniz?” dediğini hatırlıyorum. Haklıydı. Geri bildirim zamanında verilmediğinde, performans sistemi bir gelişim aracı olmaktan çıkar, formaliteye dönüşür.
Dördüncü günah, yöneticiye dokunamamaktır. Bu belki de en zor olanıdır. Birçok problem yöneticiden kaynaklanır ama en az konuşulan konu da budur. “Üst yönetim böyle istiyor” cümlesini kaç kez duyduğumu hatırlamıyorum bile. Oysa yöneticinin davranışı değişmeden, kültür de değişmez. İK’nın burada sessiz kalması, kısa vadede huzur sağlar ama uzun vadede güven kaybettirir.
Beşinci günah, kültürü poster sanmaktır. Değerler duvarda asılıdır, sunumlarda yer alır. Ama günlük hayatta kimse o değerlere bakarak karar vermez. Bir şirkette değerlerin yazılı olduğu duvarın önünde, o değerlere tamamen ters bir karar alındığına tanık olmuştum. O an kültürün slogan değil, davranış olduğunu bir kez daha anladım.
Altıncı günah, veriyi hislerle yönetmektir. “Bana göre böyle”, “ekipte hava kötü”, “insanlar mutsuz gibi” cümleleri çok tanıdık. Elbette sezgiler önemlidir ama tek başına yeterli değildir. Ölçmeden, sormadan, karşılaştırmadan karar alındığında İK reflekslerle hareket eder. Refleksler ise genellikle yanlıdır.
Yedinci ve belki de en tehlikeli günah, İK’yı İK sanmaktır. Bordro yapmak, evrak tamamlamak, süreci yürütmek… Bunlar işin parçalarıdır ama işin kendisi değildir. İK’yı sadece operasyon olarak konumlandırdığınızda, masada söz hakkı kalmaz. Sonra da “neden bizi dinlemiyorlar” denir. Oysa kararın parçası olmayan, sonuca da etki edemez.
Bu günahların ortak bir özelliği var: Hiçbiri bir günde ortaya çıkmaz. Sessizce yerleşir, zamanla alışılır. Kimse “yanlış yapıyoruz” demez, çünkü herkesin niyeti iyidir. Ama İK’da iyi niyet yetmez. İnsan kaynakları, hatasız olma sanatı değil; hataları fark edip düzeltme cesaretidir. Günah işlemek kaçınılmaz olabilir. Önemli olan, onları kutsallaştırmamak. Gerçek İK, kusursuz görünmeye çalışmaz. Kendi hatalarıyla yüzleşebilen İK’dır.
İK’nın sessiz çelişkisi
İnsan kaynaklarında bir süredir aynı garip döngüyü izliyorum. Bir yanda çok alkışlanan fikirler var. LinkedIn’de paylaşılıyor, beğeniliyor, “işte bu” deniyor. Diğer yanda ise kimsenin yüksek sesle konuşmadığı ama herkesin içinde bildiği hatalar… Günah demek belki ağır ama başka kelime de bulmak zor.
Aslında bu iki dünya birbirinden bağımsız değil. Tam tersine, çoğu zaman birbirini besliyor.
LinkedIn’de alkışlanan birçok İK fikri, sahada çalışmadığında genellikle şu cümleyle savunuluyor: “Niyetimiz iyiydi.” İşte o iyi niyet, zamanla günaha dönüşüyor. Çünkü sistem kurulmadığında, netlik sağlanmadığında ve karar alınmadığında, en masum fikirler bile kurumun içine sessizce zarar verebiliyor.
“Mutlu çalışan verimli çalışandır” deniyor. Alkışlanıyor. Ama sistem kurulmadığı için bu mutluluk birkaç etkinliğin, birkaç sembolik jestin ötesine geçemiyor. Sonra performans düşüyor, hedefler kaçırılıyor. Kimse çıkıp “burada bir problem var” demiyor. Bunun yerine yeni bir motivasyon faaliyeti ekleniyor. İyi niyetli ama etkisiz. Günahın ilk adımı tam da burada atılıyor.
Herkese eşit davranmanın adalet olduğu fikri de benzer bir şekilde alkıştan günaha dönüşüyor. Kimseyi üzmemek için herkes aynı paketi alıyor. İlk başta kimse itiraz etmiyor. Ama zamanla insanlar kendi ihtiyaçlarının görülmediğini hissediyor. Adalet sağlanmış gibi görünüyor ama güven aşınıyor. İK açısından bakıldığında ise “biz eşit davrandık” rahatlığı oluşuyor. Oysa sahada karşılığı olmayan bir eşitlik, sadece sorumluluğu erteliyor.
Esneklik, anlam, takım ruhu… Hepsi doğru kavramlar. Ama sahada çalışmaları için bir şeye ihtiyaçları var: karar alma cesareti. İşte o cesaret devreye girmediğinde, alkışlanan fikirler günahkâr uygulamalara dönüşüyor. Kültür posterlerde kalıyor, performans yılda bir hatırlanıyor, yöneticilere dokunulamıyor.
Bu noktada fark ettiğim en önemli şey şu: İK’da yapılan pek çok hata, bilgisizlikten değil, konfor alanından kaynaklanıyor. Alkışlanan fikirler konforludur. Kimseyi karşısına almaz. Günahlar da öyledir. Sessizdir, görünmezdir, zaman alır. Ama sonuçları ağırdır.
Bir kurumda İK’nın gerçekten etkili olup olmadığını anlamak için paylaşılan postlara değil, şu sorulara bakmak gerekir:
- Çalışan ne beklediğini biliyor mu?
- Yönetici davranışları tutarlı mı?
- Kararlar öngörülebilir mi?
- Adalet hissi gerçekten var mı?
Bu soruların cevabı net değilse, LinkedIn’de ne kadar doğru cümle kurulduğunun pek önemi yoktur.
İK’nın asıl sınavı alkışla değil, yüzleşmeyle verilir. Sahada çalışmayan fikirleri bırakmak ve iyi niyetle kurulmuş ama kötü sonuç veren sistemleri değiştirmek cesaret ister. Ama başka yolu da yoktur.
Belki de İK’nın bugün en çok ihtiyacı olan şey yeni kavramlar değil; alkışlanan fikirlerle işlenen günahlar arasındaki bağı görebilmektir.
Çünkü gerçek dönüşüm, o bağı fark ettiğimiz yerde başlar.
