Yönetici özeti:
Başlık Türk yöneticisinin durumunu özetliyor. Görece düşük hakimiyet kurabildiği konular bir değil, muhtelif.
İkinci Dünya Savaşı sonrası kurulan düzen çöktü; şirketler en az 40–50 yıllık yeni bir risk paradigmasında.
Türk şirketlerinin kör noktası, regülasyon ve siyaset dalgasını ancak yasa Meclis’e geldiğinde fark etmeleri.
Sürdürülebilirlik ve dijital dönüşüm PR konusu değil; üretim yapısını ve enerji haritasını yeniden yazan sert ekonomi başlıkları.
Siber güvenlik, yönetim kurullarının ilk beş gündemine girdi; ama ayrılan kaynak ve ciddiyet riskle orantılı değil.
Kamu geriden gelir klişesi eskidi; bilgiye erişim demokratikleşirken devlet de öğrenen bir organizasyona dönüştü.
Balonun içindeyken balonda olduğunu fark etmek zor; bu yüzden liderlerin dip dalgayı okumadan strateji kurma lüksü yok.
Aile şirketlerinde yarım kalmış kurumsallaşma, dışarıdaki jeopolitik ve ekonomik riskleri içeride katlayarak büyütüyor.
YAZI
2025 yılını karmaşa ve geçiş süreciyle tamamlamak üzereyiz. ABD liderliğinde yaşanan dramatik değişim, dış politika parametrelerini yeniden şekillendirdi. Ukrayna'dan Orta Doğu'ya devam eden çatışmalar uluslararası kurumları test etmeye devam ediyor. Silahlanma yarışı had safhada, savunma en güncel konu… Avrupa daha müdahaleci bir tutum benimsiyor.
Türkiye’de ise temel mesele ekonomik olduğu kadar kurumsal. Kayıt dışılık, yolsuzluk ve hukuk ile makro göstergelerde zayıf yapı… say say bitmiyor. En önemli değer olan güven karaborsa. En düşük gelir grubu yoksulluk sınırının altında, geniş işsizlik yüzde 25–30 bandında. Moral yok davranış bozuk…
Tablo maalesef bu. Zor zamanları kolay olmasa da yönetilir zamana dönüştürmek bir soru değil. Bir zorunluluk.
Dr. Ceyhun Emre Doğru, yönetici ve takımlarıyla çalışarak kurumsal yapıların etkili stratejik kararlar almalarına destek olan danışmanlık hizmeti sunuyor, akademisyen, yazar. Aynı zamanda, medya profesyoneli ve konuşmacı.
Tartıştığımız konu başlıkları “Yöneticinin kör noktası nedir? Yeni paradigma ne kadar sürer? Devlet masaya nasıl ne ara döndü? Yapay zeka, iklim, jeopolitika ne kadar gerçek? Nasıl aynı dosyaya girebildiler? Kamu ağır aksak yürürdü, özel sektörü ne zaman solladı? Yöneticiler her gün değişen regülasyonları izleyebiliyor mu? Şirketlerin siber güvenlik vizyonu var mı? Detayları YouTube ve LinkedIn’de.
2025 nasıl bir yıl oldu, 2026’ya hangi duyguyla giriyoruz?
2025 o kadar kaotik geçti ki, aslında uzun süredir biriken pek çok başlığın görünür hale geldiği bir yıl oldu. Jeostratejik krizler, teknolojik dönüşümün inanılmaz hızlanması ve şirket gündemlerinin şişmesi… Liderlerin karar parametreleri hem sayıca arttı hem de çok karmaşıklaştı. 2026’da bu yoğunluğun azalmayacağını, tam tersine devam edeceğini öngörmek zor değil.
“Yöneticinin kör noktası” tam olarak nedir?
ABD’nin yakın dönem siyaset ve savunma tarihinin etkili ve tartışmalı isimlerinden Gerald Ford hem de George W. Bush dönemlerinde Savunma Bakanı, Donald Rumsfeld’in meşhur ayrımını hatırlıyorum: “Bildiklerimiz, bilmediğimizi bildiklerimiz ve bilmediğimizi bilmediğimiz şeyler.” Bugün pek çok risk, bu üçüncü kategoriden çıkıyor.
İkinci Dünya Savaşı sonrası kurulan, Soğuk Savaş’la ve 80–90’ların neoliberal dönemiyle şekillenen paradigma; yani bugünün yöneticilerinin eğitim aldığı ve kariyerini üzerine kurduğu zemin, 2025 itibarıyla fiilen çöktü.
Liderler, hâlâ o eski paradigmanın refleksleriyle karar vermeye çalışıyor. Kör nokta tam da burada: Dünya değişti, ama karar alma zihniyeti aynı kaldı. Bu hem bakış açısının hem de kurum içi karar süreçlerinin yeniden tasarlanmasını gerektiriyor.
Başarılı liderleri diğerlerinden ayıran temel özellik ne?
Son dönemde yapılan CEO araştırmalarının ortak bulgusu şu: Başarılı liderler, kendilerini sürekli bir öğrenme süreci içinde tutuyor ve buna takvimlerinde fiziksel olarak zaman ayırıyor.
İkinci kritik unsur ise doğru ekibi kurmak: Farklı disiplinlerden gelen, birbirine itiraz edebilen, veriyi ve jeopolitiği, sürdürülebilirliği ve teknolojiyi aynı masada tartışabilen takımlar. Bugünün karmaşık riskleri, tek branşlı ekiplerle yönetilemez.
Global raporlar bize ne kadar Türkiye resmi verebiliyor? Yönetim kurulları gerçekten hazır mı?
Bugün ne Türkiye’de ne de dünyada, C-suite ve yönetim kurullarının “bugünün dünyasına tam hazır” olduğunu söyleyemem.
Regülasyon, kamu ile ilişkiler, jeopolitik, tedarik zinciri ve itibarı kapsayan iletişim riskleri için masada doğru girdileri sağlayacak insanların çoğu yerde eksik olduğunu görüyoruz.
Öte yandan bir farkındalık da oluştu: Bir şirketin en temel riski kamu ilişkisi ise, siber güvenlik ise, iklim ve enerji ise, bu başlıkların yönetim kurulunda gerçek bir sandalyeye ve C-level seviyesinde temsile sahip olması gerektiği artık daha sık konuşuluyor. Henüz yaygın değil ama bu yönde adımlar beklemek gerçekçi.
Yeni jeopolitik ve siyasi risk dönemini nasıl okumalıyız? Bu sadece “Trump dönemi”ne mi özgü?
Hayır, bu gelip geçici bir dönem değil. Devletlerin piyasaya ve özel sektöre müdahalesi kalıcı bir trende dönüştü.
Örneğin, Hollanda hükümeti, birkaç yıl önce yatırımına izin verdiği Çinli bir şirketin, Hollandalı çip şirketi üzerindeki kontrolüne el koydu. ABD hükümeti, Intel’in yüzde 10’una ortak oldu. Bu, liberal ekonomilerin bile şirketlerin yönetimine doğrudan girdiği yeni bir evre.
Alttaki “dip dalga” kısa vadede düzelmiyor: Gelir dağılımı bozukluğu, bunun ürettiği popülizm, korumacılık ve otoriter liderlik dalgası… Eğer dip dalga kalıcıysa, sonuçları da kısa sürede geçmeyecek. Bence en az 40–50 yıllık yeni bir paradigma içindeyiz; liderlerin kararlarını buna göre kalibre etmesi gerekiyor.
Bu tablo sadece dev holdingler için mi geçerli, yoksa KOBİ’ler ve orta ölçekli şirketler de aynı fırtınanın içinde mi?
Özellikle Türkiye’de orta ve büyük ölçekli, yurt dışına yatırım yapan, ciddi ihracat yapan çok sayıda şirket var. Ekonomideki ağırlıkları artıyor.
Sorun şu: Bu şirketlerin büyük bölümünde kurumsal yönetim ve karar alma yapıları bugünün risklerini yönetebilecek olgunlukta değil.
Aile şirketleri, profesyonelleşme sancıları, finansmana erişim zorlukları… Dışarıdaki riskleri yönetmek için içerideki kurumsal kapasitenin çok daha güçlü olması gerekirken, bugün hâlâ ciddi zafiyetler görüyoruz.
İklim ve teknoloji zirveleri, derin içerik sunuyor, liderler bu ortamları ne kadar ciddiye almalı? Yapay zeka için “balon mu?” tartışması, aslında daha büyük bir gerçeğe işaret ediyor: Şirket değerlemeleriyle bugünkü ekonomik getiriler arasında devasa bir uçurum var. Bu, liderleri haklı olarak sorgulamaya itiyor.
Ama tarih bize iki şey öğretiyor: İlki; balonun içindeyken balonun içinde olduğunuzu anlamak çok zor. İkincisi; her balon döneminde, “Bu sefer farklı” diyen güçlü bir anlatı ortaya çıkar.
Sürdürülebilirlik ve dijital dönüşüm, evet, ilk yıllarda pazarlama ve greenwashing alanı gibi kullanıldı. Ama bugün üretim biçimlerini, tedarik zincirlerini, enerji yatırımlarını dönüştüren yapısal bir süreçten söz ediyoruz. Yapay zekanın ihtiyaç duyduğu veri merkezleri ve bu merkezlerin enerji ihtiyacı, iklim ve enerji politikalarıyla doğrudan bağlantılı.
Bu konuları “yanağı sıvazlanacak trend” gibi değil, şirket stratejisinin göbeği gibi görmek gerekiyor.
Düzenleyici risklerde, iletişimde ve siber güvenlikte şirketlerin en büyük hatası ne?
Regülasyon tarafında en büyük hata, dip dalgayı okumamak. Devlet müdahalesi, artan eşitsizlik ve popülizmin doğal sonucu. Sadece çok regüle sektörlerde değil, perakende gibi görece serbest alanlarda bile pandemi sonrası sıkı düzenlemeler görüyoruz.
Şirketler çoğu zaman yalnızca “yumurta kapıya dayandığında” harekete geçiyor. Yasa tasarısı komisyona gelmiş, genel kurula inmiş; herkes pozisyonunu almış oluyor. O noktadan sonra söz söylemenin tek anlamı, “nasıl uyum sağlarım?” sorusuna cevap aramak.
Oysa trendin ilk sinyalleri çoğu zaman kamuoyunda, sosyal medyada, uzman tartışmalarında görülüyor. Bu sinyalleri okuyabilen, kurumsal ilişkiler ve iletişim kaslarını erken devreye sokabilen şirketler, tartışmayı sadece izlemek yerine çerçeveleyebiliyor.
İletişimde ve kriz yönetiminde de sorun aynı: Reaktif refleks. Konu en sıcak haline geldikten sonra sahneye çıkmak hem etkisiz hem çok maliyetli. Siber güvenliğe gelince: Artık yönetim kurullarının ilk beş gündem maddesi içinde. Bir veri ihlali, tüketici açısından tam bir kâbus senaryosu. Bence bugün bir şirket için en büyük varoluşsal risklerden biri; hem ciddi bütçe hem de stratejik sahiplenme gerektiriyor.
Kamu arkada, özel sektör önde klişesi ne kadar geçerli?
Artık o klişenin fazlasıyla eskidiğini düşünüyorum. Türk bürokrasisinde, aynı alanda 10–15 yıl çalışmış, çok ciddi bilgi birikimine sahip uzmanlar var. Devlet de öğrenen bir organizasyon; tıpkı şirketler gibi.
Bilgiye erişimin demokratikleşmesiyle, kamu kurumları da veriyi toplama ve kullanma kapasitesini ciddi biçimde artırdı.
Elbette verilen her karar piyasa açısından doğru ya da faydalı demek değil; bunu ayrıca tartışmak gerekir. Ama özel sektörün, “kamu anlamaz, geriden gelir” varsayımıyla hareket ettiği her dosyada, kamuoyu ilişkileri ve iletişim riskini yanlış yönettiğini görüyoruz.
Paradigma değişimini lider açısından nasıl bağlayalım?
Özetle, çok büyük bir paradigma değişiminin içindeyiz. Bu değişimin nedenlerini, süresini ve sonuçlarını iyi okumadan sağlıklı karar vermek imkansız. Liderlerin ve şirketlerin, bu yeni döneme uygun yepyeni bir bakış açısını ısrarla geliştirmesi gerekiyor.
