Zaferin bin babası vardır, yenilgi ise öksüzdür.
John F. Kennedy,
Bir anı
Bankadaki denetim komitesi olarak genel müdürlükteki bir bölümün denetim raporunu görüşüyorduk. Toplantıda genel müdür ve ona doğrudan bağlı yöneticiler ile söz konusu bölümün yöneticisi vardı. İç denetim raporu önceden bizlere dağıtılmıştı. Denetçi rapordaki bulguların üstünden geçiyordu. Çok önemli yanlışlıklar yoktu. Ama bölümün yöneticisi denetçinin her lafına giriyor, kendini savunuyordu. Fransız Genel Müdür “Bir dakika“ deyip denetçiyi durdurdu. Sonra söz konusu bölümün yöneticisine döndü. Şöyle konuştu “Bu bankanın genel müdürü benim. Burada olan her şeyden, iyi veya kötü ben sorumluyum. Bu denetçi aslında beni eleştiriyor. Şimdi sakin olun, sadece dinleyin. O bitirsin eleştirilerini, sonra biz oturup ne yapacağımıza, aksaklıkları nasıl gidereceğimize birlikte karar veririz“
Fransız Genel Müdür değerli bir yönetim dersi vermişti.
Liderlikte yedi yetkinlik
Ünlü kamuoyu araştırma şirketi Gallup’un yıllardır araştırma yaptığı konulardan biri de liderliktir. Bu konuyla ilgili olarak geniş bir iş yelpazesi ve endüstride üstün performans gösteren yöneticilerin iş analizleri incelenmiş. Bunun yanında değişik organizasyonların yetkinlik modellerinin sonuçları da göz önüne alınmış. Bunlar birlikte incelenmiş. Araştırmalarındaki modelde şöyle bir sonuca ulaşılmış. Başarılı liderlik için, şu yedi yetkinlik ortaya çıkmış:
1- İlişki geliştirmek,
2- Çalışanı geliştirmek,
3- Değişimi yönetmek,
4- Başkalarına ilham vermek,
5-Kritik düşünmek,
6-Açık-net iletişim yapmak,
7-Hesap-verebilirlik yaratmak (Create accountability).
Bu yetkinlikler, benim de yönetimde başarı için gerekli olduğuna inandığım yetkinliklerdir.
Hesap verebilirlik yaratmada zayıflık
Gallup başka bir araştırmasında liderlerden bu yetkinliklerini değerlendirmelerini istemiş. Liderler kendilerine en düşük notu, “Hesap-verebilirlik yaratmak“ yetkinliğinde vermişler. Liderlerin altındaki yöneticilerden de liderlerinin bu yedi yetkinliğini değerlendirmeleri istenmiş. Onların değerlendirmesinde de en düşük notu “Hesap-verebilirlik yaratmak“ yetkinliği almış. Bu arada yine ilginç bir olgu ortaya çıkmış. Liderlerin bu yetkinliklerde kendilerine verdikleri notlar, altlarındaki yöneticilerin verdikleri notlardan hep düşükmüş. Ve de fark büyükmüş. Ancak bu iki değerlendirme arasındaki en düşük fark söz konusu yetkinlikte çıkmış. Başka bir deyişle, “Hesap-verebilirlik yaratmak“ yetkinliğinin diğer yetkinliklere göre zayıflığı konusunda lider ve yöneticiler aynı fikirdeymiş.
Peki, nedir hesap verebilirlik? Kişinin, yaptığı işin sorumluluğunu taşıması, ona sahip çıkmasıdır.
Başarılı lider, hem kendi sorumluluğuna sahip çıkmalı, hem de organizasyonda çalışan diğer yöneticilerin de sahip çıkmasını sağlamalıdır. Bunun için de lider, bu yetkinliği de güçlü yöneticileri seçmelidir. Böylece lider, yönetimindeki organizasyonda bir “Hesap-verebilirlik iklimi" yaratacaktır.
Neden kaçınırlar?
Bazı liderler neden hesap vermekten kaçınırlar? Burada lider olarak nitelendirdiğimiz, bir organizasyonun icraatının en tepesindeki, en yetkili kişidir. Tabi ki, liderlerin hepsi sorumluluktan kaçmaz, bazıları kaçar. (Her seferinde “Bazı liderler” dememek için aşağıdaki ifadelerde bunun yerine “Liderler” ifadesi, kullanılmaktadır.)
Liderlerin hesap vermekten kaçınmasının bir nedeni, korkudur. Bir başarısızlık anında ortaya çıkan faturanın yüksekliği lideri korkutur. Bunun hesabını veremeyeceği için hesap vermez.
Liderlerin egoları yüksektir. Yanlış işte sorumluluğu kabul etmeyi, özür dilemeyi zayıflık olarak görürler; delikanlı imajlarının çizileceğini düşünürler. Ancak sorumluluğu kolayca başkalarının üstüne yıkmayı, suçu başkalarında aramayı delikanlılıklarına kolayca sığdırabilirler.
Organizasyon kültürü, suçlamaya dayanıyor ve hesap vermek bir cezalandırmaya çıkıyorsa lider sorumluktan kaçmayı öğrenir. Bunun da değişik yollarını bulur. Örneğin, başarısızlığı yükleyecek bir günah keçisi çok rastlanan bir yoldur. Veya lider, başarısızlığı saklar, ortaya çıkarsa da önemsiz bir şeymiş gibi göstermeye çalışır. Sorumluluğu, altındaki bir birime veya kişilere yüklemeye çalışır. Tabi ki, yapılan yanlışlığı lider bizzat kendisi yapmamıştır. Alt kadrolarda yetki devrettiği birileri yapmıştır. Ama lider, yönetim disiplininin çok önemli bir gerçeğini görmemezlikten gelir: Yetki devredilir, ama sorumluk asla. Fransız Genel Müdür’ün delikanlıca belirttiği gibi, bir organizasyondaki her şeyden lider sorumludur. Çünkü o yanlışı bizzat yapan kişi veya kişileri de lider seçmiştir. Ama yanlışı yapan kişi veya kişiler yetkin değildir. Lider, yetki devretmiş, ama gereken kontrolü elden bırakmıştır. Veya söz konusu yöneticilerin işlerine karışarak yanlış iş yaptırmıştır.
Toksik veya narsistik yöneticiler için ise daima başarı vardır. Başkalarının başarısı üstüne yatabilirler, ama başarısızlıklar hep başkasına aittir. Sorumluluktan kaçamadıklarında yerine göre başarısızlığa bir neden bulurlar. Bu neden, bazen rakipler veya dış güçler de olabilir.
Sonuç
Yönetimin ayrılmaz üçlüsü yetki, sorumluluk ve hesap verebilirliktir. Bir sorumluluğu üstlenen kişi, verilen yetki ile işini yapar. Ancak eylemlerinin hesabını da verecektir. Sadece krallar, diktatörler ve malın sahiplerinin hesap verme zorunluluğu yoktur.
Gallup’un sözünü ettiğim modelinde “Hesap verebilmeyi yaratmak“ liderin öz(core) bir yetkinliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir kurumda hesap verebilme kültürünü yaratacak olan, o kurumun lideridir. Ama hesap vermek önce liderin kendisinden başlar. Çünkü bir organizasyonun en tepesindeki en yetkili kişi olan lider, o organizasyondaki iyi veya kötü her şeyden sorumludur.
Ve delikanlı liderler hesap vermekten kaçmazlar.
