Bir şirketin performansı yalnızca doğru stratejiyi belirlemekle değil, o stratejinin kim tarafından, hangi bakış açısıyla ve hangi yetki çerçevesinde hayata geçirildiğiyle şekilleniyor. Bu nedenle üst yönetimde yer alan kadın liderlerin artışı son yıllarda iş dünyasında önemli bir gündem başlığı haline geldi. Ancak tartışma çoğu zaman oranlar üzerinden ilerliyor. Asıl soru ise daha derin: Kadın liderlerin varlığı şirket performansına hangi koşullarda ve nasıl yansıyor? 8 Mart Dünya Kadınlar Günü’nün simgelediği eşitlik ve karar süreçlerine katılım mücadelesi, bu soruyu iş dünyası açısından daha görünür hale getiriyor. Kadın liderler üst düzey yönetimde daha fazla yer alıyor; ancak performansı belirleyen unsur, bu pozisyonlarda ne ölçüde karar gücüne sahip oldukları oluyor. TRANSEARCH Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk konuyu şu sözlerle açıklıyor:
“8 Mart Dünya Kadınlar Günü kadınların hak ve eşitlik mücadelesini hatırlatıyor. İş dünyası açısından ise asıl mesele, bu mücadelenin karar masasında nasıl karşılık bulduğu. Kadın liderlerin üst düzey yönetimde bulunması önemli ancak yeterli değil. Performans, karar masasında kimin ne kadar yetkiyle oturduğuyla belirleniyor. Eğer bütçe yönetmiyor, risk almıyor ve kar-zarar sorumluluğu taşımıyorsa temsil performansa dönüşmez. Şirketin finansal kaderini belirleyen, karar mekanizmasındaki gerçek etki alanıdır.” Öztürk’e göre üst yönetimde kadın liderliğin performansa etkisini anlamak için temsil oranlarına değil, bu liderlerin hangi rollerde ve hangi sorumluluk kapsamıyla konumlandığına bakmak gerekiyor. Çünkü performans artışı, ancak karar verme gücü ile desteklenen liderlik pozisyonlarında ortaya çıkıyor.
“Kadın liderler karar masasına gerçek yetkiyle oturtulmalı”
Akademik çalışmalar, yönetim kurullarında kadın temsili ile finansal performans arasındaki ilişkinin her koşulda doğrusal olmadığını gösteriyor. Farklı sektör ve ülke örneklemlerini inceleyen araştırmalar, yalnızca yönetim kurulu seviyesindeki temsil artışının tek başına performans sıçraması yaratmadığını; ülke yapısı, sektör dinamikleri ve kurumsal yönetişim kalitesi gibi değişkenlerin sonucu etkileyebildiğini ortaya koyuyor. Bu tablo, konunun basit bir oran artışı meselesi olmadığını gösteriyor.
Üst yönetim ekiplerine odaklanan geniş ölçekli çalışmalar, çeşitlilik ile finansal performans arasında daha güçlü bir ilişkiye işaret ediyor. McKinsey’e göre, üst yönetimde cinsiyet çeşitliliğinde en üst çeyrekte yer alan şirketlerin ortalamanın üzerinde karlılık gösterme olasılığı, en alt çeyreğe kıyasla daha yüksek. Peterson Institute’un 91 ülkeden yaklaşık 22 bin firmayı kapsayan çalışması ise, üst düzey yönetimde kadın oranının yüzde 30’a yaklaşmasının net kâr marjındaki artışla ilişkilendirilebileceğine işaret ediyor. Benzer büyük veri analizleri de kadın liderlerin karar mekanizmasında daha fazla yer aldığı şirketlerde finansal performans göstergeleriyle pozitif ilişki bulunduğunu ortaya koyuyor.
Araştırmaların işaret ettiği pozitif ilişkinin, yalnızca kadın lider sayısındaki artıştan kaynaklanmadığını; asıl belirleyici olanın kadın liderlerin karar masasında ne ölçüde gerçek yetkiyle konumlandığı olduğunu vurgulayan Öztürk, “Mesele üst yönetimde kadın oranını artırmak değil. Kadın liderleri terfi hattından komite yapısına kadar karar sisteminin içine gerçek yetkiyle dahil etmek ve doğru rollerde konumlandırmak gerekiyor. Kurumsal yapıyı buna göre tasarladığınızda performans zaten bunun doğal sonucu oluyor” diyor.
Öztürk’e göre kadın liderliğin performansla kurduğu ilişki, sembolik temsilden değil; icra gücü ve sorumluluk alanının genişliğiyle bağlantılı. Kadın liderler üst yönetimde belirleyici roller üstlendiğinde, finansal sonuçlarla kurulan bağ daha somut hale geliyor.
CFO pozisyonunda çeşitlilik doğrudan sonuç üretiyor
S&P Global Market Intelligence verileri, kadın CFO atayan şirketlerde varlık bazlı brüt kâr gibi göstergelerde istatistiksel olarak anlamlı farklar oluşabildiğini ve performans etkisinin ilk 24 ay içinde ortaya çıkabildiğini gösteriyor. Kadın liderliğin özellikle finansal karar süreçlerinde somut sonuçlarla ilişkilendirilebildiğine işaret eden Öztürk de konuyu şöyle değerlendiriyor:
“Kadın liderliğin performansla kurduğu ilişkinin en somut örneklerinden biri finans yönetiminde görülür. CFO rolü şirketin finansal karar merkezidir. CFO pozisyonu; sermaye tahsisi, nakit akışı disiplini, risk yönetimi, finansal raporlama kalitesi ve yatırımcı güveni gibi konularda belirleyici bir rol üstleniyor. Bu nedenle bu pozisyondaki liderlik tercihleri şirketin finansal performansına doğrudan etki edebiliyor. Bu pozisyonda çeşitlilik yalnızca sembolik bir adım değil; doğrudan sonuç üretiyor. Seçim havuzu genişlediğinde ve kadın liderler kritik rollerde yer aldığında şirketler finans ve risk gibi alanlarda daha güçlü eşleşmeler yakalayabiliyor. Kadın liderin üst düzey pozisyonda yer alması önemli ama asıl belirleyici olan, finansal kararların içinde aktif rol üstlenmesidir.”
Türkiye’de asıl kaldıraç: Kar-zarar sorumluluğu
Türkiye’de yönetim kurullarında kadın temsilinin artış eğiliminde olduğunu fakat doğrudan karlılığı etkileyen kar-zarar sorumluluğu taşıyan üst düzey yönetim pozisyonlarında kadın oranın hala sınırlı olduğu ifade eden Öztürk şirketlerin odak noktasının net olması gerektiğinin altını çiziyor.
Öztürk: “Kadın oranını artırmak başlangıçtır. Ancak hangi rollerde olduklarına bakmadan performans etkisi beklemek gerçekçi değildir. Eğer kadın liderler destek fonksiyonlarında yoğunlaşıyor, ancak karlılığı belirleyen rollerden uzak kalıyorsa potansiyel tam kullanılmıyor demektir.
Liderlik yapısı performansa nasıl dönüştürülür?
Öztürk’e göre şirketlerin konuyu bir eşitlik başlığı olarak değil, bir iş vakası olarak ele alması gerekiyor. Odak, toplam oranlardan çok rol gücü ve sonuç üretme kapasitesinde olmalı.
Öztürk şirketler için üç somut öneri sıralıyor:
1) Hedefi oran değil rol gücü üzerinden koyun
Üst düzey içinde özellikle CFO, COO gibi doğrudan karlılığı etkileyen pozisyonlarda kadın oranını ayrı takip edin.
2) Terfi hattını kar-zarar deneyimiyle güçlendirin
Kadın liderlerin yalnızca destek fonksiyonlarında değil, gelir ve kar sorumluluğu olan rotalarda da deneyim kazanmasını sağlayın.
3) Temsil -karar-sonuç zincirini ölçün
Kritik komitelerdeki temsil oranını, üst düzey rol kapsamını ve atama sonrası 12–24 aylık performans göstergelerini birlikte izleyin.
